Comment planifier une stratégie de communication

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2) Comment planifier une stratégie de communication
L’objectif de cette planification est de proposer des outils pour mettre en pratique la communication participative à l’aide d’une méthodologique systématique. Cette planification se fera en dix étapes pour appuyer la mise en oeuvre efficace des interventions de recherche ou de développement participatif (nous le verrons ultérieurement).
Tout d’abord, il est essentiel de savoir qu’il n’y a pas de recette ou de formule pour enclencher un processus de communication participative.

Si l’on veut réellement promouvoir le changement, il faut chaque fois trouver le meilleur moyen d’établir la communication entre les groupes et les autres parties prenantes et ainsi encourager la participation à une initiative concrète.
Aussi, il est essentiel que les équipes de recherche, les agents de développement et les autres intervenants adaptent leur approche d’intervention aux situations et aux groupes de participants avec qui ils travaillent.
Au niveau de la communication, plusieurs intervenants ont tendance à commencer d’ores et déjà à inventorier les outils de communication dont ils se serviront (vidéo, affiches, radio) plutôt que de planifier une intervention dans son ensemble. Il est alors impossible de savoir si l’activité choisie pourra contribuer à la résolution du problème ou à l’atteinte de l’objectif fixé.

La participation des employés au processus de planification est importante. La méthodologie proposée est inspirée des premiers modèles de communication pour le développement, dans lesquels la planification consistait à préparer et à diffuser des messages adaptés à des groupes cibles précises. Ces premiers modèles ont considérablement évolué et mettent aujourd’hui l’accent sur la communication à double voie et la facilitation de la participation. La méthodologie reflète donc l’objectif d’engager les participants dans le processus de communication afin de créer un espace de dialogue et de prise de décision ;

En communication participative, le personnel est engagé dans chacune des étapes suivantes:
· cerner le problème de développement à régler (ou l’objectif à atteindre)
· comprendre ses multiples dimensions, déterminer les solutions potentielles (ou concevoir une série d’actions)
· et enfin, décider d’un plan d’action concret à mettre en oeuvre ou à expérimenter. Ces étapes ne sont plus du seul ressort des chercheurs, des agents de développement et des organismes concernés.

Cette démarche implique également de repérer et d’utiliser tant les savoirs traditionnels que les connaissances modernes dans l’analyse des problèmes et l’identification des solutions. Elle demande de soutenir un processus dans lequel le plan d’expérimentation ou de mise en oeuvre sera conçu avec la participation active des utilisateurs finaux.
La démarche décrite ne doit être utilisée qu’à titre de référence et elle doit être adaptée à chaque contexte. Il s’agit en fait d’un processus logique basé sur une prise de connaissance du contexte local, qui implique les intervenants dans la réflexion autour des problèmes de développement et de leurs solutions potentielles, ainsi que dans la mise en oeuvre d’un plan d’action visant à implanter ou à expérimenter ces dernières, et qui soutient et accompagne ce processus participatif.

L’approche méthodologique
La communication participative pour le développement supporte un processus de développement participatif ou de recherche pour le développement.
Habituellement un tel processus est représenté par 4 phases principales inter reliées les unes aux autres: la définition du problème, la planification, l’intervention et l’évaluation. Après cette dernière, on peut soit reprendre le processus à la définition du problème et refaire un autre cycle, soit réviser la planification et reprendre l’intervention ou encore passer à des activités de partage des résultats et de mise à l’échelle.

Le modèle de communication participative pour le développement supporte ce processus au moyen de dix étapes. On peut placer ces étapes autour d’un cercle représentant l’utilisation de la communication pour faciliter la participation. Ce processus se développe de manière continue à travers chacune de ces étapes, par les interactions entre les communiquant et les membres de l’entreprise. Les dix étapes pour planifier et mettre en oeuvre la communication participative.

Certaines étapes peuvent être pratiquées en parallèle à d’autres ou dans un tout autre ordre. Il est donc important de voir ces étapes comme des points de repère dans un processus systématique global. Voici les dix étapes par lesquelles nous devons passés habituellement pour planifier et mettre en oeuvre une stratégie de communication participative pour le développement:

Étape 1 Établir une relation avec une communauté et approfondir sa compréhension du contexte local
Étape 2 Faire participer le personnel: cerner un problème, trouver des solutions potentielles, décider de la mise en oeuvre d’une initiative concrète
Étape 3 Identifier les groupes et les autres intervenants concernés par le problème et l’initiative de développement dans l’entreprise
Étape 4 Déterminer les besoins et établir les objectifs et les activités de communication
Étape 5 Choisir les outils de communication appropriés
Étape 6 Préparer et pré tester les contenus et le matériel de communication
Étape 7 Faciliter la mise en place de partenariats et réviser la planification
Étape 8 Établir un plan de suivi et mise en oeuvre
Étape 9 Assurer le suivi et l’évaluation de la stratégie de communication et documenter le processus de recherche ou de développement
Étape10 Mettre au point une stratégie d’utilisation des résultats

Établir une relation avec le personnel et approfondir sa compréhension du contexte

Établir une relation est un processus qui se développe tout au long d’une intervention (qu’il s’agisse de la mise en oeuvre d’une initiative de développement ou de recherche pour le développement), à travers les modes d’interaction entre les intervenants et les membres de la communauté locale.

La qualité des relations entre les intervenants et les membres de l’entreprise influe sur la capacité d’amener ces derniers à participer à un processus de recherche ou de développement.

Au tout début de l’intervention, le processus inclut:
· la collecte de données préliminaires sur l’entreprise et son environnement,
· les premiers contacts avec les membres de l’entreprise,
· l’identification des groupes et des personnes-clés,
· l’approfondissement de la collecte d’informations avec la participation des employés,
· la facilitation d’un dialogue autour des problèmes et des initiatives de développement.

Ce faisant, il s’agit surtout d’établir une relation de confiance entre les intervenants et le personnel, d’instaurer des mécanismes de collaboration, d’encourager et de nourrir l’échange de connaissances et d’information et de négocier les rôles et les responsabilités.
La plupart du temps, ce sont les intervenants qui vont pressentir une communauté pour entamer une recherche ou une initiative de développement. La situation inverse est aussi possible, mais n’arrive que peu fréquemment. Le premier cas implique donc un processus de sélection et une collecte de données préliminaire visant à soutenir ce processus.

Choisir avec qui travailler
Comment choisit-on une communauté avec laquelle travailler ? Les directeurs de com voudront aller là où ils perçoivent un important besoin d’intervention. Ils considéreront les ressources disponibles et le degré de facilité pour se rendre sur le terrain. Il peut donc y avoir plusieurs facteurs influents ; deux d’entre eux méritent une attention particulière.
Cela peu sembler évident, mais il est important de tenir compte de l’intérêt du personnel à participer à une initiative de recherche ou de développement. Dans plusieurs cas, les autorités de la communauté approuveront le projet mais sans avoir consulté les autres membres et sans comprendre les implications réelles de participation et de collaboration. Ces cas engendrent souvent des situations artificielles.

Il est aussi important de mesurer le potentiel d’utilisation ultérieure des résultats de la recherche. La recherche et les interventions de développement doivent être menées dans une situation concrète, mais les résultats doivent aussi pouvoir être appliqués à une plus grande échelle. Il faut se poser ces questions au moment du processus de sélection d’une communauté.

Attitudes et perceptions
Plusieurs intervenants ont été habitués à percevoir les membres des communautés comme les bénéficiaires des résultats de recherche ou des activités de développement. Si l’on veut modifier les manières de faire, il faut d’abord modifier cette perception. Le premier pas est donc de percevoir les membres du personnel comme des intervenants dans le processus que l’on tente de structurer. Ainsi, l’approche d’une communauté doit se faire avec la participation directe de ses membres, perçus à titre de participants-intervenants dans les étapes du projet global.

Mandats et intérêts
À cette étape, il faut également être conscient que les intérêts diffèrent. Or, si l’on veut faire des besoins et des priorités d’une entreprise le point de départ d’une intervention, cela ne peut se faire qu’à l’intérieur d’un domaine d’intervention bien délimité. Cela doit être clarifié dès les premiers contacts

Éviter le piège des attentes trop élevées
Lorsqu’ils discutent, les intervenants doivent aussi être conscients du risque de nourrir des attentes trop élevées. Afin de contrer ce risque, il faut être très clair dans ses explications et aborder tant les aspects négatifs que les aspects positifs de l’intervention, tout en amenant les membres du personnel à participer à des retombées dans la planification des activités.
Il sera souvent utile d’aborder les questions de l’intervention à court et à moyen terme. Dans plusieurs cas, les gens ont tendance à se désintéresser d’une intervention de développement lorsqu’ils ne voient aucun résultat concret à court terme.

Enfin, il faut discuter des avantages financiers et matériels liés à la participation à des activités de recherche ou de développement. Tout d’abord, il vaut mieux utiliser un autre terme que le mot «projet». Lorsque des responsables de la communication parlent d’un «projet», plusieurs s’imaginent à tort qu’il s’agit d’une occasion de gagner des sommes d’argent importantes ou d’obtenir des avantages ou des biens matériels. Or c’est rarement le cas. Ces questions devraient être abordées dans les premières étapes de la relation.

Le facteur temps
La participation exige un changement d’attitude de la part des chercheurs et des agents membres de l’entreprise. S’ils veulent réellement participer, ils doivent transformer leur vision d’eux-mêmes, en passant d’une attitude passive – attendre les intervenants, les différents réunions… – à une attitude active, c’est-à-dire le désir de s’aider eux-mêmes. Mais cette métamorphose ne se fait pas en quelques jours ou quelques semaines. Elle exige beaucoup de temps.

En plus du changement d’attitude, la participation exige que le personnel développe des aptitudes pour contribuer efficacement aux initiatives de développement ou de recherche, et en toute confiance. Cela aussi demande un apprentissage et une pratique, particulièrement dans les milieux où l’on trouve peu de précédents de participation communautaire à la prise de décision.
Enfin, dans certains contextes, les membres du personnel sont très influencés par les tendances du marché et l’intérêt individuel passe souvent avant l’intérêt de l’entreprise.
Par conséquent, les attentes relatives au niveau d’atteinte des objectifs de recherche ou de développement doivent être mesurées et tenir compte de tous ces facteurs liés au temps.

Situer l’intervention dans l’histoire de l’entreprise
Tout d’abord, il ne faut pas perdre de vue qu’une intervention se situe dans une dimension temporelle. Il est donc important, pour l’intervenant interne ou externe, qui s’apprête à travailler avec une entreprise, de réaliser que les actions qu’ils posent s’insèrent dans le contexte d’interventions de développement passées et présentes qui ont eu lieu (ou non).
Il sera utile de connaître l’historique des interventions ainsi que les groupes ou les personnes qui y ont participé, non seulement pour développer une synergie potentielle mais aussi pour comprendre l’attitude des membres du personnel et des autres parties prenantes face à cette nouvelle intervention.

Recueillir et partager l’information
Les méthodes de recherche classiques tendent à être extractives. Les communicants ont reçu une formation qui leur apprend à recueillir des données au tout début d’une initiative de recherche. De la même façon, les agents de développement ont appris à recueillir des renseignements dans le but de soutenir la planification de leur projet.
Le but de cette pratique est de les associer aux étapes de l’intervention de manière à ce qu’ensemble intervenants et membre de l’entreprise participent au processus de production et de partage des savoirs.

Le partage de l’information concernant le contexte local ou le problème de développement permettra aux intervenants de confirmer leur compréhension des renseignements fournis par les membres de l’entreprise, et, en retour, donnera à ces derniers une vision plus globale de leur collectivité grâce à l’assemblage de toutes ces connaissances.
Cette vision plus globale aidera également l’intervenant à faciliter la participation des individus dans le processus d’identification du problème ou de l’objectif commun, et de l’établissement d’un plan d’action.

Utiliser les techniques de recherche participative
Plusieurs communiquant, sont familiers avec l’emploi des techniques de recherche participative. Ces dernières permettent de rassembler dans un temps court, avec les participants, le plus de renseignements possible, le tout dans le but de planifier un projet de recherche ou de développement.
Ces techniques, qui permettent de recueillir un ensemble d’informations utiles en peu de temps, sont également des modes efficaces pour faciliter la participation des membres du personnel. Il arrive cependant que ces techniques soient employées de façon plus restrictive lorsqu’elles ne sont pas bien comprises par les participants et qu’elles ne soient utilisées par les intervenants que dans le but de recueillir des renseignements.

Or, l’idée principale derrière ces techniques est de recueillir de l’information rapidement avec la participation des membres de l’entreprise et de la partager afin que toutes les parties puissent s’approprier l’intervention et participer aux processus d’analyse et de prise de décision. Si les choses ne se passent pas ainsi, et si les intervenants recueillent ces renseignements sans nourrir le processus d’appropriation, la technique est alors mal appliquée. Les intervenants croient alors procéder de façon participative alors que, dans les faits, cette participation demeure artificielle.

La connaissance globaleLa connaissance globale du contexte
La connaissance globale du contexte peut inclure la création de cartes des ressources, mais devrait aussi aller beaucoup loin. Il s’agit de connaissances générales sur l’entreprise et son personnel, ses environnements géographique, écologique, démographique, linguistique, religieux, culturel, historique, économique, social, sur le style de vie, les pratiques éducatives, les aspirations des individus et plus encore.

Plus précisément, l’intervenant devrait pouvoir répondre aux questions suivantes:
· Quelle est l’histoire de cette entreprise ?
· Quels sont les groupes qui la constituent, quelles en sont les principales caractéristiques et quelle est la nature de leurs relations ?
· Quelles en sont les institutions politiques, sociales et administratives ?
· Quel est le lien qui existe entre cette entreprise et les autorités locales, provinciales ou nationales ?
· Quelles sont les relations de pouvoir et les conflits – s’il y en a – à l’intérieur de l’entreprise ?
· Quelles en sont les principales activités socio-économiques ?
· Quels sont les principaux problèmes et initiatives de développement ?
· Quelles sont les principales habitudes et croyances liées au domaine d’intervention ?

Recueillir de l’information concernant la communication
Dans cette étape qui est préliminaire à la recherche, il faut également s’efforcer de circonscrire les groupes composant l’entreprise. Il est important de ne pas considérer les membres d’une communauté comme un groupe homogène. Il est préférable également, après une première rencontre avec les membres de l’entreprise, de planifier des rencontres particulières avec des représentants des groupes et de leur demander leurs propres points de vue sur le sujet traité.

Les renseignements suivants seront très utiles à l’élaboration future d’une stratégie de communication qui viendra appuyer l’intervention de recherche ou de développement:
· Comment classer et décrire les groupes qui constituent l’entreprise ?
· Quelles sont les principales caractéristiques de chacun de ces groupes et l’état des relations qu’ils entretiennent?
· Quelles sont les principales habitudes et croyances à propos de la gestion
· Quels sont les canaux de communication interpersonnelle utilisés dans l’entreprise
· (par exemple pour les points de vue exprimés par les porte-parole et les opinions échangées entre les gens dans des lieux précis)?
· Quels sont les canaux institutionnels (les associations locales ou les institutions qui jouent un rôle prépondérant dans la diffusion de l’information) utilisés localement pour échanger des idées et des points de vue?
· Quels sont les médias modernes ou traditionnels utilisés?

Comment obtenir une information fiable
Dans bien des cas, certains membres de l’entreprise, vont dire ce qu’ils croient que l’intervenant veut entendre, plutôt que de donner leur point de vue. C’est pourquoi il est utile de valider ces renseignements et de mettre au point des stratégies adaptées à certains groupes précis. Ainsi, on obtiendra souvent des réponses plus fiables de la part des intervenants extérieurs qui discutent avec eux.

Développer la collaboration et les partenariats
Les premières étapes du processus (l’approche, la collecte et le partage de données) sont aussi une occasion d’identifier les personnes-ressources ainsi que les organismes qui travaillent ensemble afin de les amener à participer aux étapes subséquentes. Il peut s’agir, par exemple, d’une ONG, d’une troupe de théâtre, d’une station de radio rurale….. Il est préférable de contacter ces personnes-ressources au début d’une intervention, lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent jouer un rôle dans la conception de l’intervention.
Plus tard, ils auront tendance à se percevoir plutôt comme des contractants engagés par un projet, plutôt que comme des partenaires à cette intervention.

Bâtir une relation de confiance
Enfin, il faut insister, sur l’importance de développer une relation de confiance et un climat de collaboration entre les intervenants et les membres de l’entreprise. C’est cette relation qui permettra par la suite de soutenir la motivation et les efforts visant la mise en oeuvre de l’initiative de développement choisie.
Les premières activités d’une intervention sont souvent menées avec un enthousiasme qui décroît par la suite. Il faut être conscient que celles-ci ne sont que les premières étapes d’un long processus qui exige une attention et un dévouement constants. En ce sens, la collecte préliminaire des données est une façon d’entamer le dialogue avec l’entreprise, de faire participer ses membres, ainsi que les personnes-ressources au processus et de bâtir cette relation de confiance. Plus tard, à l’étape de l’implantation de l’intervention, il sera important de maintenir la motivation et l’intérêt des participants. Cette relation de confiance sera alors essentielle à la poursuite de l’engagement communautaire dans l’intervention.

Le plan de communication

La communication d’entreprise



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