Une reformulation du lien entre TIC, GRH et création de valeur

Traditionnellement, les ouvrages généraux sur la GRH associent à cette fonction un ensemble de tâches ou missions techniques. La définition des postes, l’organisation du travail, le recrutement, l’appréciation du personnel, la gestion prévisionnelle, préventive, anticipée de l’emploi et de compétences, la gestion des effectifs, l’organisation du temps de travail, la gestion de la formation, la gestion des carrières, la classification des emplois ou des compétences, la gestion des rémunération, la gestion des condition des travail, la gestion de la communication interne et la gestion des relations sociales définissent son[…]
Nouvelles technologies de l’information et de la communication et la GRH
Partie I :NTIC et GRH
Chapitre II ; NTIC dans GRH
Section 2 : Une approche de la gestion des ressources humaines par la finalité stratégique.
[…] travail, la gestion de la communication interne et la gestion des relations sociales définissent son périmètre d’intervention.
Ces activités font souvent l’objet de regroupements. On peut ainsi par exemple, les associer en fonction de leur objet principal (ce sur quoi elles portent) : l’emploi ou l’un de ses substituts (poste, mission fonction,…) l’individu ; les relations collectives.
Suivant cette perspective, la gestion de l’emploi concerne les besoins et renvoie en générale aux aspects relatifs à la définition des postes ou des emplois et, ce faisant, à l’organisation du travail, ainsi qu’a la gestion anticipée des besoins en termes d’emplois et de compétences, à la classification des emplois et des compétences et aux conditions de travail. Elle consiste à apporter des réponses efficaces et efficientes aux questions du type : de quelle contribution l’entreprise à besoin, dans quel délai, à quel endroit, en relation avec qui, pour quelle durée, quels sont les savoir, savoir faire et savoire-être requis, quel organisation du travail et du temps de travail pour les emplois, quel effectif pour chaque emploi, quelles conditions de travail, quelle hiérarchie des emplois et des compétences ?
La gestion de l’individu concerne les ressources et renvoie en général aux activités telles que le recrutement, l’appréciation, la formation la gestion des rémunérations, et la gestion des carrières.
Elle doit répondre à des question du type : quel doit être le statut (type de contrat et niveau de qualification) de chaque individu apportant une contribution à l’entreprise, quels sont les savoirs, savoir-faire, savoir-être des individus (en phase de recrutement intégrés), quels sont leurs résultats leur possibilités d’évolution, leur parcours possibles dans l’entreprise, où trouver les individus dont on a besoin ?
En fin, la gestion des relation collectives concerne des catégories d’individus et renvoie en général aux activités telles la négociation collective, la gestion des ERP, la gestion des conflits collectifs, la gestion participative, la gestion du climat social et la gestion de la communication interne.
Ces regroupements, pour simplificateur qu’ils soient, laissent en suspense une question central : quelle est la raison d’être de ces différentes activités ? Une réponse du type « l’efficacité, l’efficience, la performance, la compétitivité, ou la création de valeur ».
Elle ne peut davantage légitimer la fonction, tant qu’il n’a pas été mis en évidence, d’un point de vue conceptuel, sa contribution au devenir de l’entreprise, d’une part, ce n’est en effet pas une raison d’être spécifique à la fonction RH. D’autre part, elle apparaît trop vague pour pouvoir emporter la conviction ou guider l’acteur. Il s’agit précisément de revenir sur les finalités stratégiques de la fonction et leur lien avec la santé de l’entreprise.
On peut distinguer sept finalités stratégique principales (au sens où elles ont un impact fort sur la compétitivité de l’entreprise et la création de valeur pour les stakeholders ) de la GRH ( figure 2- Principales finalités stratégiques de la GRH).

Figure 2 – Principales finalités stratégiques de la GRH ( F.Blanchot )

Principales finalités stratégiques de la GRH ( F.Blanchot )

1-Attirer les competences requises
2- Développer les compétences requises
3-mobiliser les competences disponibles
4-Conserver les (seules compétences requises)
5- Respecter les containtes juridiques
6-Maitriser les couts de GRH
7- Etre socialement responsable

Ces sept n’ont pas toutes le même statut, sont en situation d’interdépendance et leur combinaison reflète assez bien les enjeux auxquels sont confrontés les gestionnaires de ressources humaines.
Par ailleurs, chacune d’elle est susceptible d’être affectée par les technologie de l’information et de la communication, via des outils et activités qui peuvent faciliter ou entraver les politiques de gestion des ressources humaines ( Figure 3 – une formulation du lien entre TIC, GRH et création de valeur ).

La première finalité stratégique : par ordre purement conventionnel, c’est l’attraction des compétences requises.
Il va de soi que la compétitivité d’une organisation et la création de valeur sont largement conditionnées par cette attraction.
Cette attraction des compétences requises passe sans conteste par des activités relevant de la GRH : la gestion du recrutement, bien entendu, mais aussi la gestion des rémunérations, de l’emploi, de la formation des carrières de la communication.

Figure3: Une reformulation du lien entre TIC,GRH et création de valeur

Une reformulation du lien entre TIC,GRH et création de valeur

communications communications
Technologies de l’information et des communications
Technologie de l’information et de communication
et des communications
L’approche traditionnelle
Les activités et outils de GRH
Une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH
La performance de l’entreprise et la création de valeur
La performance de l’entreprise

La seconde finalité stratégique: c’est le développement des compétences requises. Les jeunes recrutés ne sont pas nécessairement adaptées à la spécificité de l’entreprise et ne maîtrisent pas les enjeux stratégiques, organisationnels et technologiques. La fonction RH est en première ligne pour combler ce « gap » par la formation et la gestion des itinéraires professionnels de même les NTIC permettraient de reconsidérer totalement l’approche de GPEC.
La performance de l’entreprise ne saurait être acquise par le seul fait qu’elle dispose en permanence des compétences requises, encore faut-il s’assurer de la mise en mouvement de ces compétences, et ceci dans la direction souhaitée. La mobilisation constitue dès lors une troisième finalité incontournable de la GRH.

En même temps que l’organisation doit renforcer l’attachement des salaries à leur travail ainsi qu’aux buts et aux valeurs, elle doit s’assurer de la fidélité de ceux dont elle a besoin tout en évitant les poches de sureffectif. Autrement dit, la GRH à comme quatrième finalité la conservation des seuls compétences requises.
Pour cela les NTIC, en facilitant l’externalisation de certaines activités, peuvent contribuer à accroître la flexibilité recherchée.
Ces quatre finalités, outre le fait qu’elles sont en situation d’interdépendance et parfois confrontées aux situation paradoxales, doivent se combiner avec trois autres ayant davantage le statut de contrainte pour beaucoup d’entreprises exposées à la concurrence mondiale.

Tout d’abord, il y a la contrainte juridique (lois, commentions, usages) que les acteurs économiques ne sauraient enfreindre sans le payer lourdement, tant qu’au niveau de leur image interne et de leur image de climat social qu’au niveau de leur image externe .

Ensuite, il y a la contrainte d’efficience qui peut se mesurer à l’une de la maîtrise des coûts de GRH, c’est – à-dire de la maîtrise de la masse salariale et des coûts des outils et activités de GRH.
Enfin, il y a le contrainte « éthique », entendue comme la nécessité ou la pression pour le respect d’un ensemble de normes sociales qui dépassant le cadre de la loi. L’enjeu est de taille.

La pression est forte pour que l’entreprise assure une responsabilité dépassant la seule finalité du profit et de l’enrichissement des actionnaires pour englober les intérêts de tous les acteurs ayant un intérêt dans l’entreprise.
Les développements précédents visaient à illustrer l’impact des TIC sur les activités et outils de la GRH ; rendre compte du lien entre d’une part les activités et outils de la GRH et, d’autre part, les finalités stratégiques de la GRH, suggéré la force du lien entre maîtrise des finalités stratégiques et création de valeur. Il reste à évaluer dans quelle mesure l’impact des TIC sur les activités et outils de la GRH permet d’améliorer la maîtrise de ses finalités stratégiques et ce faisant la création de valeur.



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