Les indicateurs de tableau de bord

Les indicateurs – Chapitre II :
Section 1 : définitions des indicateurs de tableau de bord
§ 1 : La définition de base
Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.

L’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et, lors de l’utilisation d’un tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée. Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de l’information existante .Ils ne remplacent pas la production régulière d’information de gestion détallée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d’éléments informationnels significatifs perçus, tracés et présentés dans une optique particulière à la gestion, d’ou le terme général d’indicateur de gestion.

§ 2 : Les indicateurs dans le quotidien
Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de mesures de :
• Quantité: le nombre de… le volume de…., le taux de…
• Qualité: La valeur perçue dont la mesure en est qualitative (par exemple, le degré de conformité des interventions aux besoins; élevé, moyen, bas), ou fait par échelonnage (échelle de l à 5 : très bon, bon, moyen, etc.), ou la valeur d’usage relative « de bien meilleurs services que l’an passé » tirée de la mesure de perceptions ou d’opinions.
• Montant: l’aspect monétaire (par exemple, le coût en dollars, le bénéfice), les frais de…, l’aspect « unité monétaire » des ressources ou des efforts nécessaires pour assurer un service (par exemple les « équivalents temps complet », la « valeur d’échange » d’un service on d’un produit. etc.
• Temps (délais et fréquence) : le temps de production, d’attente, le pourcentage de services fournis à temps, le retard, la longueur des listes d’attente, la fréquence des rencontres, etc.
• Toute combinaison entre certaines des mesures précédentes: le coût unitaire ou prix de revient, c’est-à-dire le rapport entre les coûts et la quantité produite, le rendement, c’est-à-dire le rapport entre la quantité produite et les coûts’. le rythme, c’est-à-dire le rapport entre la quantité et l’unité de temps; etc.
• De plus, un indicateur peut être un signe de confirmation dans le cas, par exemple, d’un suivi de la réalisation d’activités : un signe pointeur (un « cheek » , « ok»),binaire (oui /non); un signal résultant d’une vérification ponctuelle de l’état de réalisation d’une activité , de la présence on non d’un élément ; par exemple, pour confirmer le respect d’une échéance ou signaler une étape de réalisation d’une activité ou d’un projet a été complétée.

Se poser la question « veut-on une mesure en termes de quantité, de qualité, de montant ——- $, de temps ?» au regard d’un objet a mesurer facilite la précision de l’indicateur et peut, à l’occasion, nous faire découvrir plusieurs façons de mesurer un même indicateur. Par exemple, la performance d’une urgence d’hôpital sera perçue principalement en termes de quantité par les préposés aux dossiers ( le volume de dossiers traités), sur tout en termes de qualité par le personnel médical ( la qualité de l’intervention et son degré de succès), en termes de montant (le Coût) par le gestionnaire aux prises avec un budget serré et parfois aussi avec des pénalités liées au dépassement du nombre maximale permis de civières dans les corridors ( l’écart budgétaire en dollars) et en termes de temps (les délais d’attente) par les patients dans la salle d’attente. Pourtant, on parle bien de la performance d’un même service offert dans une même urgence et au même moment.

§ 3 : Les diverses nomenclatures des indicateurs
On peut utiliser- de multiples nomenclatures pour distinguer ou regrouper des indicateurs : selon le type, les caractéristiques, le niveau d’utilisation, etc. Par exemple, On peut parler d’indicateurs sociaux, économiques, on peut distinguer les indicateurs par palier ou module organisationnel, selon plusieurs dimensions (indicateurs de programmes, de ressources, financiers, opérationnels, stratégiques, etc.).

On peut caractériser les indicateurs par leur degré de qualification (qualitatif / quantitatif), ou par leur source ou la méthodologie utilisée indicateurs d’opinion, de perception, par opposition à des indicateurs d’observation de fait ou d’état, de mesure tangible, par exemple, le volume de clients, le nombre d’heures travaillées), etc. Il n’existe pas de nomenclature optimale. Le choix d’une bonne nomenclature dépend plutôt de l’angle des préoccupations et des objets de la mesure et du type d’information souhaitée et disponible.

* Indicateur de gestion et indicateur de performance.
On s’interroge souvent sur la nécessité et sur la manière de faire la distinction entre « indicateur de gestion » et « indicateur de performance ». Une première réponse consisterait à dire que la distinction est artificielle et que les indicateurs sont les mêmes, la performance étant la principale préoccupation de la gestion, ou, a l’inverse, la gestion ayant comme principal objet le suivi et l’atteinte de la performance ! Ce serait dans cette optique, d’autres dimensions qui permettraient de mieux catégoriser les indicateurs.

Une deuxième réponse consisterait à faire la distinction selon la perspective traditionnelle de la gestion principalement axée sur les ressources et les activités. Ainsi, un indicateur « de gestion » serait d’abord une mesure liée au suivi des états des clients et des ressources et aux activités de fonctionnement et de production, dans le but de connaître et de répondre à l’ensemble des besoins de l’interne et des clients, sans insister sur l’interprétation de résultats autres que ceux ayant trait au respect des budgets et de la programmation des activités. Un indicateur de performance serait plus une mesure liée à une valeur ajouté, au rendement, aux réalisations et l’atteinte des objectifs aux résultats d’impacts et aux retombées.

* Indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques.
Les indicateurs opérationnels sont liés au fonctionnement même de l’organisation interventions et dispensation de service aux clients, processus utilisation des ressources, résultat de production, etc. Il ont en général une périodicité assez courte et doivent être suivis régulièrement afin d’apporter les correctifs appropriés sur le terrain. Ils s’arriment en général assez bien au système d’information de gestion.

Les indicateurs stratégiques, pour leur part, sont liés à la mission et aux objectifs de l’organisation ; ils Sont plus complexes à traiter. D’abord, ils nécessitent souvent à la fois des mesures internes sur les capacités de l’organisation et ses choix de mission et des mesures externes sur les besoins et les exigences et de l’environnement, souvent difficiles à mesurer.

* Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs.
L’utilisation d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs ne s’oppose pas. Au contraire, ces indicateurs se complètent lorsqu’il s’agit de bien saisir une situation complexe ou un résultat combinant un ensemble de mesures. Nous en avons pour exemple la satisfaction mesurée à la fois par le taux perçu de satisfaction obtenue a partir de réponses à un sondage et le volume de plaintes tiré du système d’information clientèle. Mais cette distinction n’a pas fini de susciter des débats, car ce sont en fait des écoles méthodologiques qui s’opposent, forçant la polarisation d’options qui constituent en réalité des continus : quantitatif-qualitatif, objectivité-subjectivité, mesurable-observable-perceptible. Dans ce débat, on oppose la validité des moyens de mesure et de collecte de données quand, en fait, chaque type d’indicateurs possède ses propres caractéristiques de qualité et de valeur et nécessite donc une méthodologie et des outils appropriés.

Les indicateurs de tableau de bordSection 2 : Le contenu des indicateurs
§ 1 : La nature des indicateurs
1) La nature d’un indicateur de pilotage.
Les indicateurs de pilotage sont « des concentrés d’information particulièrement signifiants qui ont un sens immédiat pour celui qui les regarde ».Ils permettent d’anticiper les événements et d’activer les responsables à temps.

Il s’ensuit que l’on préféra une certaine imprécision quantitative autorisant une transmission rapide de l’information à des données précises mais fournies trop tardivement , à condition bien évidement que l’impression ne soit pas telle qu’il devienne impossible d’interpréter les résultats.

Ces indicateurs peuvent être qualitatifs, quantitatifs (non monétaires) ou financiers. Un Indicateur financier demande du temps pour être calculé. Aussi, il risque de parvenir au responsable lorsque l’action est achevée, au niveau le plus bas dans la hiérarchie, il ne peut donc constituer qu’un indicateur de résultat. Exemple : si les facteurs d’avoir sont fortement augmentés, on peut conclure à des retours de marchandises qui ont certainement pour cause un défaut de qualité des produits livrés, mais en utilisant un indicateur valorisé, cette observation ne peut avoir lieu, au mieux, que quelques semaines après la dégradation de la qualité. On ne fait donc que constater le résultat d’une action qu’on ne peut plus infléchir.

Pour réagir le plus tôt possible au niveau opérationnel, il faut des indicateurs non financiers obtenus plus rapidement tels que :
• le nombre de retours de marchandises.
• Les réclamations des clients en nombre et par type de réclamation (indicateur qualitatif).
• La quantité de défauts en sortie de production.

Toutefois, pour le supérieur hiérarchique de ce responsable, l’indicateur financier est plus synthétique, plus parlant, et l’obtenir plusieurs semaines après, peut être suffisant si sa préoccupation n’est pas de traiter l’anomalie à chaud, mais de réfléchir à des procédures qui ultérieurement l’interdiraient.

2) la nature d’un indicateur de résultat.
Un haut dirigeait ne devrait pas avoir à choisir entre une évaluation financière (indicateurs de résultat) et une évaluation opérationnelle (indicateurs de moyens) de la performance de l’entreprise. Les évaluations opérationnelles sont le moteur, l’explication de la performance financière; elles permettent de connaître plus tôt les dérives de cette dernière. Pour maîtriser l’action, un indicateur général doit disposer d’une présentation équilibrée des évaluations financières et opérationnelles.
Etre performant au sens anglo-saxon du terme (to perfom) consiste à accomplir correctement sa tâche. Mesurer une performance suppose par conséquent de renvoyer aux missions qui ont été initialement définies.

Si l’on s’intéresse à la performance globale de la firme c’est aux orientations stratégiques qu’il convient de faire référence.
Par exemple, lorsque l’entreprise poursuit une stratégie de différenciation de l’offre, les indicateurs de la performance globale pourraient s’ordonner autour de trois thèmes.

2-1 ) l’opinion des clients sur la valeur que l’entreprise leur apporte.
Les indicateurs capables de cerner cet aspect seraient :
• La livraison à temps, selon des critères définis par les clients;
• Le niveau de défectuosité des produits tel qu’il est perçu et évalué par le client ;
• Le coût total du produit pour le client (prix auquel, on lui vend + frais du circuit de distribution + frais de réception et des stockage chez lui + d’éventuels coûts de non-qualité) ;
• Le nombre de relations de partenariat avec les clients l’entreprise est-elle un fournisseur privilégié de ses clients ?) ;
• Le pourcentage de chiffre d’affaires issu de produits nouveaux (fournir des produits innovants améliore le service rendu aux clients) etc.

2-2 ) l’aptitude de la firme à répondre aux attentes des clients.
Les critères internes qui permettent d’apprécier les efforts accomplis pourraient être:
• la durée du cycle de production et de commercialisation.
• Le coût unitaire et la qualité des produits livrés.
• La qualification du personnel et leur productivité.
• Le temps nécessaire pour développer de nouveaux produits par rapport à la concurrence.
• La productivité au stade de la conception et du lancement.
• Le degré de flexibilité de la production par rapport à la concurrence, etc.

2-3 ) Le point de vue financier et l’opinion des actionnaires
Les évaluations de la satisfaction de la clientèle, de la capacité d’innovation , de la performance d’exploitation interne dérivent de lu stratégie de l’entreprise. C’est-à-dire le la perception qu’elle se fait des facteurs de succès et des efforts qu’elle accompli pour acquérir des compétences dans ces domaines. Si l’ana1yse est pertinente, les performances financières et la valeur du titre devraient croître. Si les perceptions sont erronées ou déformées (sur-estimation ou sous-estimation de certains aspects), une bonne évaluation (le la satisfaction de 1a clientèle ou de la performance interne ne se traduira pas par une augmentation des profits et de la valeur du titre.

Exemple : des progrès dans la qualité et la durée du cycle créent un excèdent de capacité; lorsque les dirigeants ne savent pas exploiter ce surplus ou s’en débarrasser, la performance reste médiocre.
Si les évaluations opérationnelles autorisent une perception plus rapide des dérives, les indicateurs financiers permet de vérifier qu’il existe une cohérence d’ensemble dans la stratégie, que les évaluations opérationnelles cernent toujours bien les aspects essentiels de la situation.

En supposant que les objectifs globaux soient au moins de survivre et si possible de prospérer, les critères financiers retenus pourraient être : les flux de trésorerie ( indicateur de survie), la croissance du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation par activité, la part de marché par segment, le rendement des capitaux propres, la valeur du titre (perception de la prospérité par l’actionnaire), etc.
Une telle approche évite de perdre de vue la stratégie (cas fréquent lorsque l’évaluation globale est purement financière). Elle rappelle que l’évaluation opérationnelle et l’évaluation financière sont toutes deux nécessaires, et qu’on ne doit jamais privilégier l’une au détriment de l’autre.

§ 2 : La documentation des indicateurs
1) l’optimisation de la valeur de l’information pour l’utilisateur.
Selon les préoccupations ou les besoins des responsables, l’information se présente sous une forme plus ou moins élaborée.

Elle peut correspondre à:
• Des données brutes (état du carnet de commandes, niveau des en-cours, taux d’intérêt de l’urgent au jour le jour. Tonnage expédié le mois dernier…);
• Ou des donnés mises en perspective

La mise en perspective peut consister en la détermination:
• De données optimisées ou extrapolées dans le futur.
• D’évolutions de cheminements vers un objectif ou de positionnement relatif par rapport à l’autre département.
• D’écarts clés, de la gestion budgétaire, il est possible de tirer de nombreux écarts. Cependant, la conduite de l’action suppose de ne pas être submergé d’indications. A chaque échelon hiérarchique, le tableau de bord ne comprendra donc que les écarts budgétaires dont la surveillance est indispensable à la bonne marche du département (ceux se rapportant aux points clés de l’activité). Ces écarts seront souvent accompagnés physiques ¬capables d’anticiper plus rapidement les évolutions.
Mais même si l’on ne dispose pas de contrôle budgétaire, rien n’interdit, pour les points essentiels, d’établir des normes, des balises (valorisées ou non ) et d’utiliser un système d’information permettant de savoir en permanence si elles sont respectées. en final. On obtient également des écarts qui pourront être regroupés dans un (ou des) tableaux de bord.
• De ratios. ce sont de s rapports entre des grandeurs significatives de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise. Certains sont calculés à partir des informations comptables exprimées en valeur, d’autres (les ratios techniques), sont déterminés à partir de données extra-comptables mesurées en unités physiques. Ces rapports Sont intéressants dans la mesure où ils permettent d’effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la réalité, en chiffres simples. On rappellera, cependant, leurs règles de bonne utilisation : -un ratio n’a pas de valeur en soi; il n’a de valeur que par rapport à une norme (norme de la branche professionnelle ou norme propre à l’entreprise).

Il peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des autres .Exemple: une firme en expansion rapide a normalement des ratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, mais des ratios d’équilibre financier fragiles.
Dans un tableau de bord de gestion, les ratios utilisés seront plutôt des ratios de fonctionnement (orientés vers la gestion à court terme) que des ratios de structure (d’avantage orientés vers la gestion à moyen et long terme). Ils seront assez souvent exprimés en quantités physiques et seuls ceux qui mettent l’accent sur les points clés de l’entreprise seront retenus, ils devront cependant être suffisamment nombreux pour que leur interprétation soit claire et sans ambiguïté.

Une information mise en perspective et fournies sous une présentation visuelle agréable (graphique, pictogramme) peut signifier beaucoup plus qu’une simple valeur absolue. Elle permet à l’utilisateur de la décoder facilement et de réagir plus vite.
Il faut donc réfléchir aux modes présentations souhaitables. Dans cette perspective, « P.voyer » suggère d’utiliser un document (nommé fiche-indicateur) qui va spécifier tous les paramètres retenus et qui permettra de garder une trace des définitions adoptées.

1) La fiche-indicateur de « P.Voyer ».
Cette fiche est un outil de travail pour concevoir les paramètres possibles de l’indicateur et assurer leur maintenance, elle revêt la forme indiquée à la figure si dessous.

Elle se compose de quatre zones : celle où sont énoncées les définitions de l’indicateur, celle qui présente ses bases de comparaison, celle qui indique ses principales formes de présentation et celle qui propose un système d’aide à son utilisation.

Zone 1 : Définition et caractéristique de l’indicateur.

Zone 2 : Base de comparaison

Zone 3 : prototype préliminaire
Zone 4 : considération


Figure : La fiche – indicateur de P.voyer

Première partie: Tableau de bord et Indicateurs

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