Le contrôle de gestion au service du pilotage de la Performance

Le contrôle de gestion au service du pilotage de la Performance – Section 2

1-Composantes d’un système de contrôle de gestion :
Les composantes d’un système de contrôle de gestion peuvent être représentè en quatre ensembles en interaction :
• Un ensemble de domaines d’exercice de contrôle ;
• Un ensemble de fichiers de données necessaires au contrôle
• Un ensemble de modèles, d’outiles et de procédures ;
• Un ensemble de régles organisant le jeu des acteurs ;

1-1-Les domaines d’exercices de contrôle :
Ils résultent de la prise en considération , simultanément des fonctions et des niveaux de régulation , le découpage fonctionnel suggéré peut varier selon les types d’organisations , il n’a été retenu ici que par son caractère de généralité, sans référence à cause structure organisationnelle .

Le découpage selon les niveaux de régulation à un caractère moins contignent ; il est fondé sur la distinction entre « les opérations » (niveau tactique) et d’autre part « l’organisation des opérations » (niveau stratégique), destiné à mettre en evidence la distinction entre les décisions et les actions effectives.

Ce découpage correspond au moment ou se déroulent les évènements réels, les transations, conséquences parfois lointaines des prévisions, et dont ; l foudra construire et conserver l’image dans les fichiers de données.
Ces subdivisions montrent la variété des « problèmes de contrôle » et permet de souligner leurs caractéristiques communes :
*Ils sont hiérarchisés : dans les anticipations stratégiques à transaction, figurent toutes les phases de processus qui de l’idée conduit à sa réalisation effective ;
*ils impliquent un mécanisme de coordination permettant de relier convenablement les fonctions et les niveaux (les buggets peuvent jouer un rôle).
Le découpage retenu permet aussi de percevoir les évolutions des besoins de contrôle si la maîtrise des coûts de production reste une des bases de compétitivité, celles des couts indirects tendent à devenir primordiale. Dans cette perspective, des outils mieux adaptés sont à implanter ou à developper (analyse de la valeur, cercles de qualité).

1-2. Des données necessaires du contrôle :
Mémoriser des fichiers, les données necessaires au contrôle portent à la fois sur la préparation des actions (données prévisionnelles) et représentation et la mesure des faits réels (données d’observation).
Si les faits sont les mêmes, les données sont différenciées en fonction des diveres demandes d’inforamtion ; données spécifiques à chaque fonction, données communes à toute l’entreprise parmi ces dernières, les données comptables occupent une place priviligiée. En effet malgré ses imperfections, l’information quatitative, par ses possibilités d’agrégation, permet la mesure globale des performances.

1-3. la base de modèles et outils :
Elles contiennent les procédures qui permetteront d’effectuer des traitements sur les données afin de fournir les informations requises pour chaque domaine de contrôle, ces modèles, et ces outils sont nombreux, divers et évolutifs, on peut distinguer 2 catégories :
*L’une formée des modéles communs à toute l’organisation : modèles comptables, modèles globaux de simulation par exemple.
*L’autre formée des modèles d’utilisation spécifique, modèles de prèvision d’analyse de rentabilité, de gestion de projet, pour n’en citer que quelques uns.
Ces 2 ensembles de modèles comme les 2 ensembles de données, les uns généraux, les autres spécifiques, montrent qu’un système d’information bien adapté au contrôle de gestion doit être à la fois global et local afin de concilier centralisation et décentralisation.

La connaissance de cette base de modèles et d’outiles est particulièrement importante dans les activités du contrôleurs de gestion : le rôle des modèles est en effet, de fournir, pour les différente modèle d’exercice du contrôle grâce à un traitement convenable des données, des inforamtions d’aide à la decision et à l’evaluation des résultats.

1-4. les règles de fonctionnement.
Les règles de fonctionnement ont été placées au dessus des autres ensembles car elles jouent un rôle déterminant dans la structuration du système, elles définissent, en effet, les principes et les modalités d’exercice du contrôle de gestion.
Décider du système de contrôle est une activité stratégique, et il faut insister sur l’interdependance entre la stratégie, les modes de fonctionnement de l’organisation et les méthodes du contrôle.

La direction générale définit les principes d’ensemble avec les quels seront batis les systèmes de contrôle , la determination des centres de responsabilité ( espace de contrôle ) est largement dépendante du metier, de la stratégie , de la structure et au style de direction adopté dans l’entreprise, il en est de même pour le choix de certains outils (prix de cession interne, BBZ) et pour la determination des critères pertinents de mesures de la qualité totale , qui figurent dans les tableaux de bord, pour ce faire , le système de contrôle de gestion contribue à conseiller rigueur des procédures automatisées , souplesse et initiative pour les travaux non programmables .

La structure globale qui vient d’être présentées est « sans doute » trop schématique, elle permet toute fois de situer convenablement les différentes composantes d’un système de contrôle de gestion et d’en comprendre les interactions ainsi, selon la taille des entreprises et leurs statut juridique, la comparaison du système sera diffèrente, le processus d’analyse obeissera aux même contignences.

2- Le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance.
Tout haut responsable a besoin, pour contrôler sa gestion d’un tableau de bord ce dernier sera, par conséquent, la grille ou apparaiteront les écarts sur prévision et où l’on pourra pointer les défaillances de certains organes de l’entrerpise. Les tableaux de bord sont centrés sur les facteurs clés de succée de l’entreprise et ils ne comprennent qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont non seulement financiers mais aussi physique voire qualitatif.

2-1 Definition et structure du tableau de bord
2-1-1 Définition du tableau de bord.
Le tabeau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’etat et de l’evolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs donctions.

Le tableau de bord :
-Permet le contrôle de gestion en mettant en evidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements.
-Est un support de communication entre responsables.
-Favorise la prise de decision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives.
-peut être un instrument de veille permettant de décaler les opportunités et risques nouveaux.
La structure et le contenu du tableau de bord dépendent.
-de l’entreprise, son activité, sa taille.
-de l’environnement : marché, concurrence, conjoncture
-du responsable auquel il s’adresse, son champ de responsabilité et d’intervention, l’entreprise élabore un ensemble de tableau de bord en cohérence avec l’organigramme.
-Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du respondable.
-le T.B d’un niveau hierarchique inclut un système des tableuax de bord de niveau inferieur.

2.1.2: Structure de tableau de bord.
S’il n’existe pas, par définition de tableau de bord, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu’il contient s’applique à l’ensemble des tableaux de bord.
Les problèmes posés par la structure du tableau de bord concernent ; l’origine des informations, la présentation materielle et la periodicité.

*Origine des informations : les informations peuvent être :
-des informations internes fournis par les services comptabilité générale et comptabilité analytique et les services commerciaux et techniques
-Les informations externes fournies par l’INSEE, la BDF, syndicats professionnels Etudes de marché ect… .
Il importe de s’assurer aussi des critères de qualité de l’inforamtion que nous venons de voir.

*La présentation on materielle : il concerne la forme du T.B
Le Tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante, cette structure doit permettre une presentantion frappante des informations et une visualisation facile des points clefs. Le support approprié peut être:
• Le tableau statistique
• Le graphique (simple, bâtonnetes, tuyaux d’orgue, spirale).
• Le document comptable.
• Un mémo-court
• La périodicité : le tableau de bord doit être établi à une
fréquence Suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps, alors l’information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de décision.
Il faut démarquer la gestion de la comptabilité (centralisée mensuellement)
Il faut eviter le divorce entre l’information et l’action, souvent, on établit un tabeau de bord mensuel (informations peu nombreuses), un tableau de bord trimestrielle ou 4 fois par mois ou semestriel (informations assez nombreuses et un tableau de bord annuel (informations nombreuses).
Il faut, en effet, distinguer:
*Les tableau de bord destinés à la hiérarchie superieure, qui doivent couvrir tous les axes de compétitivité et les secteurs de responsabilité, ceux-ci pour rester cohérents, doivent être à periodicité commune , généralement le mois .
* les T.B destinès aux opérationnels du terrain, qui doivent s’adapter aux rythmes et spécifités locale, donc sortir plus vite que la compotabilité et utiliser pour cela des indicateurs physiques.

2-2 Les facteurs clés de succès.
La determination des facteurs clés de succés est une phase essentielle pour la construction d’un tableau de bord :

Methodologie-elaboration-TB

Figure 15 : Méthodologie d’elaboration d’un TB

2-2-1. Définition des FCS :
On peut définir les facteurs clés de succés comme les atouts sur les quels l’entreprise compte pour atteindre ses objectifs à long terme en résistant à ces forces ou en les infléchissant à son avantage.
Un facteur clé de succé comporte 5 caractéristiques selon R.N ANTHONY :
1-Il est un facteur explicatif important du succé sou de l’echec de l’organisation
2- il est volatil c a d qu’il peut changer rapidement, souvent par des raisons non maitrisables pa le manager.
3- Une réaction rapide est alors requise
4-le changement n’est pas facile à prévoire
1- la variable peut être mesuré directement ou par le biais de succé donés.
6-le concept de FCS déjà ancien, mais il reste encore imprécis, c’est pour cette raison que les auteurs situent ce concept soit en amant (le plus souvent), soit en aval des choix stratégiques retenues par l’entreprise.
*En amant de la stratégie, les FCS sont vu comme des performances qu’il est nécessaire d’accomplir, des compétences qu’il faut avoir pour réussire dans un domaine d’activité, ils sevent donc comme référence pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise.
*En aval de la stratégie, les FCS sont vus comme les conditions de sa reussite, cette conception peut englober la précédente puisque l’avantage concurrentiel peut alors resulter soit d’une meilleure maîtrise de FCS, soit de la découverte de FCS nouveaux.
L’imprécision du concept FCS est lies au fait que son statut diffère selon les catégories de secteurs.

2.2.2. Les formes des facteurs clès de succés.
Les facteurs clès peuvent prendre deux formes :
-soit de compétence distinctive non partagée par les concurrents et peu accessible oui imitable qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel.
-Soit de performances minimales qui, sans donner à l’entreprise un avantage distinctif lui permettent de proposer une offre génératrice de résultats conformes à ses objectifs et dont l’insuffisance compomettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents pourrait conduire à son elimination.
La notion de FCS permet de determiner les orientations majeures du contrôle de gestion ,la référence aux FCS permet de ne pas faire d’erreurs, elle est point de repère important pour limiter les risques de divorce entre le contrôle et la stratégie.

2-3. les indicateurs :
Le tableau de bord est une grappe d’indicateurs permettant de mesurer la performance d’une organisation. Alors qu’est ce qu’un indicateur, quels sont les differentes types d’indicateurs ? Comment choisir un bon indicateur ?
Telles sont les questions aux quelles on essayera de répondre en présente partie.

2-3-1. Definition et typologie des indicateurs
a-Définition d’un indicateur :
Les définitions de ce qu’est un indicateur de performance sont abondonte en litterature de gestion, mais contentons nous d’une seule, celle de PLOSSI qui estime qu’un indicateur de performance est « une donnée quantifiée au mesure l’effecacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été determiné et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble ».

Or, l’ensemble des indicateurs qu’on vient de definir doivent être :
-pertinents : répondre, au bon moment aux besoins du responsable au quel le T.B s’adresse.
-Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives, on prévilige la rapidité d’obtention à la précision de l’information.
-Synthètique : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable.
-Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment, le tableau de bord n’a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services ni dans le temps même s’il doit présenter une certaines stabilité afin de procèder à une comparaison dans le temps.

b- typologie d’un indicateur.
Plusieurs classifications des indicateurs de performance peuvent être faites, P. LORINO présente deux typologies, il distingue en effet entre :
-les indicateurs de résultat et les indicateurs de suivi
-Les indicateurs de pilotage et les indicateurs de reporting
*indicateurs de résultat et indicateurs de suivi :
-Les indicateurs de résultat : pour une action donnée, il mesurent, comme leur nom l’indique, le résultat final de l’action (une mesure a posterion un constat) c’est un outil pour formaliser et contrôler les objectifs.
-Les indicateurs de suivi : ils doivent révéler les évolutions tendancielles dans les processus et fournir aux capacité d’anticipation ou de réaction à temps : il se propose comme un outil d’ajustement et de correction des actions avant que le résultat soit atteint.
*indicateurs de pilotage et indicateurs de reporting
Cette distinction est faite selon la positionnement des indicateurs par rapport à en structure de pouvoir et de responsabilité.
-Les indicateurs de reporting : souvent à informer le niveau hierarchique superieur sur la performance réalisée et le degré d’atteite des objectifs, il ne servent pas nécessairement de manière directe au pilotage du niveau qui rend ainsi compte : il s’agit toujours d’un indicateur de résultat donc d’un constat a posteriori.
-Les indicateurs de pilotage : ils doivent guider une action en cours et n’ont pas necessairement vocation à remonter aux niveaux hièrarchique superieurs pour permettre un contrôle à posteriori, les indicateurs de pilotage sont liés, soit suivi d’action en cours, soit à des points sur les quels le responsable veut maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats atteints, il peut s’agir suivant les cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat.

2-3-2- la determination des indicateurs pertinents.
La définition des indicateurs passe généralement par 3 étapes :
-Rappel des objectifs et des missions spécifiques du dirigeant
-Mise en evidence des FCS sur les quels le responsable devra se focaliser par atteindre ses objectifs.
-Recherche d’indicateurs permettant de maîtriser ces différents facteurs clés de succés ainsi, pour obtenir le tableau de bord recherché il faudra encore :
-Fixer au niveau de chaque indicateur les valeurs–seuils que le responsable doit respecter
-determiner les règles d’utilisation d’indicateurs de façon à trancher a priori les ambiguités et les éventuels conflits d’objectifs.
Au total : il existe plusieurs voies de recherche possibles dont voici les quatres principales.

a-L’approche système.
Influencé de l’exterieure par la réalisation d’autres activités de l’entreprise (les activité liberales) et pour l’environnement, l’activité conçue comme un système qui a pour objectif de réaliser une mission (d’obtension un résultat) en utilisant des moyens et des ressources. Pour ce faire, cette approche suggère de placer des indicateurs dans différents niveaux de système.

b-La méthode des cartes cognitives.
Trouvant son origine dans le modèle de «construits personnels » de G.A kelly la carte cognitive est une représentation graphique des croyances et des connaissances d’une personne interrogère elle fait habituellement ressortir quatres connaissances d’une interrogèe, elle fait habituellement ressortir quatres composantes :
– Les système d’objectif, les idées qui expriment l’orientation ou le desir.
-Les axes stratégiques ou facteurs clés, ce sont les idées contrôles
-Les actions possibles : ce sont les idées qui contribuent à la réalisation des facteurs clès.
-Les chaînes d’argumentation : de sont les enchaînements d’idées qui ménent aux facteurs clès (qui forme le support de l’axe stratégique).
Pour ce faire, la construction de la carte cognitive suit une méthodologie en 3 momentes:
-La determination du sujet de TB: S’informer sur la nature de l’activité et les differentes responsablités.
-La construction de la carte cognitive: cette 2ème étape mêle 2 types de periodes :
* des phases d’interview
* des phases de structuration de la carte.
-La determination des indicateurs à retenir : cette phase revient à réexaminer un à un les facteur clès de succées et à choisir à la lumiere des argumentation les indicateurs qui pourront le mieux les mesurer.

c-L’apprentissage progressif des indicateurs.
Dèveloppée par P.VOVER, cette méthode suggère :
-d’abord de definir à partir des préoccupations de gestion et des objectifs, des indicateurs voulus qu’il soit necessaire d’avoir pour maîtriser la situation .
-En suite, il importe d’explorer le système d’information pour repertoirier les données disponibles que l’on pourrait traduire en indicateurs.
-La troisième étape est celle du choix des indicateurs possibles et voulus dont les données nécessaires pour les calculer sont ou pourrait être accessibles selon le système d’information existant.
-La quatrième étape consiste à retenir les indicateurs les plus significatifs après avoir les classer par ordre de représentativité et de les garder dans une banque d’indicateurs potentiels qui feront l’objet d’experience dans un certain temps avant faire le choix définitif.
Cette méthode à un double interêt :
-En se réferant aux informations de retenir, les informations disponible, la méthode : Eviter le risque d’oubli d’informations les plus adéquates pour la prise de décision.
d-Lapproche de suivi des plans d’actions :
Exposée par J.Y soulou, cette approche plus volontariste suppose une organisation par projet et une actualisation plus fréquente du tableau de bord de gestion.

A partir d’une analyse de corrélation, J.Y soulou conclue que la determination d’indicateurs pertinents demande de prendre en consideration à la fois :
-L’evolution des besoins des utilisateurs ce fait que les informations ne peut être figée dans le temps.
-Les problèmes du producteur de l’information dont la mesure où il peut mal comprendre la demande ou la considérer comme sur charge de travail car l’information qu’il possède n’est pas disponible dans la forme demandée.
Chapitre II: les approches du contrôle de gestion
PARTIE I :L’approche théorique
Le contrôle de gestion : Cas : MAROC TELECOM



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