Le contrôle de gestion dans les entreprises de services – Section 2 :

La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion au sein de toute entreprise de service se heurte à des difficultés particulières et supplémentaires.

En se sens, ALAIN BURLAUD , qualifie les entreprises de services d’organisations complexes dans la mesure ou son principale facteur de production et une main d’œuvre hautement qualifiée. Ainsi sa gestion engendre un nombre important de charges indirectes.

Un tel contexte de développement du contrôle de gestion impose l’adaptation d’une politique de développement humain et social qui commence, actuellement, à être perçue comme le moyen d’obtenir un avantage compétitif.
En fait, l’insertion d’une telle politique dans la responsabilité quotidienne de formation et d’encadrement du personnel délimite de nouvelles frontières du contrôle de gestion.

1-Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humains :
1-1- Dans la définition de la structure de contrôle :
Au sein de toute entreprise de services, un contrôleur le gestion proposant une structure de gestion adaptée, doit identifier les facteurs-clés de succès de l’entreprise et déterminer qui peut agir sur ces facteur-clés ; exemple la productivité de la main d’œuvre sa capacité a assimiler les nouvelles technologie, la qualité du service rendu au client …
En ce sens, la formation du contrôleur doit permettre d’éviter que les facteurs clés de succès relèvent de la gestion des ressources humaines ne soient négligées au déterminent de la qualité du système de contrôle.

1-2-Dans l’animation du contrôle :
Le contrôleur de gestion, animateur de processus de contrôle, poursuit plusieurs buts avec la dimension sociale toujours présente à l’esprit :
*Permettre la décentralisation des responsabilités implique que les objectifs de la politique sociale de l’entreprise soient traduits en un ensemble cohérent de ses objectifs pour les unités opérationnelles avec allocation des moyens nécessaires.
*Favoriser la coordination et donc l’utilisation optimale, actuelle et future de la ressource humaine.
*Assurer la cohérence des décisions relatives au personnel et le respect des principes de la politique sociale.
*Inciter les opérationnels à penser à la future
*Aider les opérationnels à apprendre, à tirer parti de son expérience pour améliorer sa performance pour une meilleure prise en compte des problèmes de personnel.

2-Contrôle de la gestion de la qualité des services :
« La non-qualité tue » est le titre très évocateur choisit par Jacques Horontz pour un article paru dans Horvard- l’expansion*, dans lequel il conclut, « la qualité offerte est le seul garant de la service à long terme de l’entreprise de service ».
Ainsi, il est significatif de présenter quelques définitions reflétant les différentes acceptions de la qualité de services dans les organisations,
En ce sens, collet, Lansier, Oliver, définissent la qualité de services comme : « la conformité au besoin réel du client, ni plus, ni moins au plus juste prix» .

Quand à eux, ZEITHAML et BERRY considèrent la qualité de services comme étant « le résultat d’une comparaison entre le service espéré (attente du client) et le service reçu « la performance » .

Ce qu’est renforce par, Grônroos, qui conçoit, de sa part, la qualité de service comme étant « l’écart entre les attentes du client à l’égard du service et la perception de la qualité d’avoir utilisé le service » .

Tandis que , LANGOIS et Tocquer, indiquent qu’il faut s’appuyer, pour mieux évaluer la qualité de service, sur dix aspects non isoles constituant les dimensions de la qualité à savoir :
La tangibilité, la rapidité, la fiabilité, la compétence , la courtoise, la crédibilité, la sécurité , l’accessibilité, la communication et la connaissance du consommateur .
En revanche, offrir un service de qualité ne signifie pas à toutes les attentes de tous les clients , mais pas contre, il serait profitable de mener une gestion de la qualité qui consiste à éviter toute « sous qualité » et aussi tout « sur-qualité » par rapport au positionnement stratégique de l’entreprise.

Pour ce faire, l’instauration d’un département contrôle de qualité devient de plus en plus nécessaire dans la mesure où, il serait capable, en liaison avec les autres services de l’entreprise et en collaboration avec le système de contrôle de gestion qui lui fournit les informations nécessaires, d’assurer les responsabilités suivantes :
Détermination des besoins des clients, puis concevoir les services destinés à satisfaire ces besoins.
Contrôle de qualité, détection de la non-qualité et ses causes, et l’amélioration des processus défaillants.

Ainsi, la recherche de la qualité touche tous les aspects de l’autre prise de services, depuis la qualité du système d’organisation interne non visible à la clientèle jusqu’à celle de la prestation de services. En d’autre terme, elle touche toutes les composantes du système de servuction déjà défini.

3-Les modalités du contrôle :
La maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client-personnel en contact, de manière à fournir une prestation ayant des propriétés plus constantes et à retrouver la logique de contrôle d’une activité industrielle.
Si l’on souhaite rester dans le cadre de la problématique des services, elle demande également de disposer d’information sur :
Les ressources (ou les moyens) consommées par l’activité
-Le niveau des réalisations
-La comparaison aux meilleures pratiques.

3-1-Le contrôle des ressources consommées :
Lorsque l’activité est une production non stabilisée, il devient difficile de trouver les sous-ensembles homogènes par rapport à la consommation de charges dont les coûts seraient associés à une cause principale. Les prestations fournies sont différentes à chaque fois et leur coût est par nature relié à plusieurs causes.
En effet, lorsque la production est différenciée, pour éviter d’ouvrir un trop grand nombre de centres d’analyse, l’une des solutions consiste à calculer d’abord le coût d’unité d’ouvre moyen du centre réalisant les produits différenciés, puis de traduire la variété par un coefficient d’équivalence de ce coût moyen.
Une solution consiste à cerner l’ensemble des causes de consommation de ressources à l’aide d’une analyse économique , celles-ci sont ensuite traduites en indicateurs permettant de maîtriser les coûts, et ces indicateurs sont suivis dans des tableaux de bord . Tous les deux à trois ans , l’analyse est refaite pour vérifier que les facteurs sous contrôle restent pertinents .

3-2-Le contrôle des réalisations :
Apprécier les réalisations revient à estimer la qualité de la prestation fournie (par rapport à l’opinion du client et à mettre en rapport cette qualité avec les moyens mis en œuvre :
1 -Le contrôle de la qualité du service fourni : la satisfactions des utilisateurs du service passe par le pilotage de quatre éléments :
*L’aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients (à cerner la qualité attendue)
*La capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en tenant compte des impératifs économiques et techniques, notamment l’aspect coût, auxquels l’entreprise est soumise (la qualité voulue).
*L’aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablies, à traiter les non-conformités et à faire entre la démarche qualité dans la culture de la firme ; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité réalisée.
*La capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie : la qualité perçue.
2 -Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau des coûts : consiste à associer un montant de ressources à un niveau de réalisation.
Utilisé d’une manière systématique, ce rapprochement qualité coût mène à l’emploi de technique, ce rapprochement qualité coût mène à l’emploi de techniques proches des budgets à base zéro qui consiste en effet à mettre à plat le fonctionnement des départements et à s’interroger sur l’utilité des services rendus, compte tenu de leurs coûts.

3-3-comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de benchmarks) :
Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont des démarches bien adaptées au contrôle des services. Le benchmarking concurrentiel est aussi facile à pratiquer. Il suffit de devenir un client du concurrent.
Ainsi, la variété doit être prise en compte dans le calcul et le management des coûts .Une attention plus soutenue est à porter également à la qualité perçue par le client et au rapport qualité coûts (en donnant satisfaction au client).
En fin, si la comparaison des résultats aux objectifs est délicate, car les objectifs ne peuvent intégrer tous les états de l’interaction client fournisseur, la comparaison aux meilleures pratiques est relativement aisée.

Au terme de chapitre, on peut dire que toute entreprise affrontée à un marché concurrentiel doit être en permanence à l’écoute de son environnement et notamment de ses clients, Elle doit , en autre disposer d’outil de pilotage lui permettant de maîtriser sa gestion ses performances

Quels sont donc les principaux
Instruments utilisée par le
Service «
contrôle de gestion »
D’IAM?
(MAROC TELECOM)
Chapitre I : Le contrôle de gestion de la prestation de services
PARTIE II : L’approche pratique Istrumentalisation du contrôle de gestion de la prestation de service cas de Maroc Telecom ( I.M.A )
Le contrôle de gestion CAS : MAROC TELECOM