La mise en œuvre du projet dans l’entreprise

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DE L’ENTREPRISE
Deuxième partie : La mise en place d’un tableau de bord de gestion

Chapitre III : la mise en œuvre du projet dans l’entreprise

On distingue trois étapes : le lancement, le recueil des données et la conception dont le respect conditionne souvent la réussite de la mise en œuvre. Nous préciserons le contenu et la finalité de chacune de ces étapes, qui s’enchaînent pas forcément de façon linéaire : Des aller-retour et des itérations seront parfois nécessaires. L’important est de consacrer le temps nécessaire à chaque étape.

Section 1 : le lancement et le recueil.

§ 1 : le lancement.
La démarche doit partir du sommet. C’est d’abord un état d’esprit insufflé par la direction, car son engagement est indispensable. La direction générale sait ce qu’elle veut, peut et doit attendre d’un système de tableau de bord : qu’il soit un outil de dialogue et de décision. Elle fixera les missions du système (pilotage, motivation, veille ou contrôle) qui seront différentes selon que la structure est centralisée ou non. Enfin, c’est elle qui établit le plan d’actions et fixe les objectifs de la société qui seront consignés dans les tableaux de bord des dirigeants.
Un groupe projet « tableau de bord » sera constitué, piloté par un « technicien » compétent (contrôleur de gestion) et l’informaticien travaillent en binôme dès le début. Les futurs utilisateurs seront informés de la mise en place de ce nouveau système et de ces objectifs.
C’est un projet de management qu’il faut traiter en tant que tel, tout en étant conscient des impacts organisationnels, culturels voir politiques sur l’entreprise. On n’attend pas de l’équipe dirigeante qu’elle définisse les informations qui lui sont nécessaires – cela pourra se faire ultérieurement – mais qu’elle précise la nature de l’outil qu’elle souhaite mettre en place.
On distingue trois concepts d’outils de pilotage différents.
• Un outil de pilotage réservé aux dirigeants pour une meilleure maîtrise de l’entreprise.
Cet outil de pilotage est souvent plus proche du reporting adressé à la maison mère d’un groupe où à la direction générale d’une entreprise individuelle que d’un tableau de bord servant à mettre sous contrôle l’activité d’un responsable. Un outil de ce type favorise la cohésion et la solidarité de l’équipe dirigeante grâce à une information partageable au travers de données synthétiques, homogènes, fiables et plus rapide sur tout on partie de l’entreprise ou du groupe. L’amélioration du degré de pertinence de l’information produite engendrera une place grande réactivité de l’entreprise pour la prise des décisions majeurs.
• Un outil de pilotage impliquant les différents niveaux de l’entreprise pour améliorer la qualité du management.
Les objectifs de cet outil de pilotage sont :
– La création d’un langage commun sur des données identiques qui auront été normalisées et acceptées par tous.
– Le renforcement de la solidarité entre les responsables, ce qui permettra une plus grande cohérence des actions individuelles avec les orientations générales de la société.
– L’élévation du niveau de maîtrise de l’information, qui permettra aux responsables d’utiliser directement le système de pilotage et de s’impliquer dans la maîtrise de leurs activités.
Contrairement à l’outil de pilotage réservé aux dirigeants, cet outil de pilotage n’est pas uniquement destiné aux remontées d’information, ou au contrôleur de gestion. C’est avant tout un moyen pour impliquer les responsables dans la gestion, et donc sa mise en place aura forcément des implications organisationnelles et humaines importantes. Celles-ci devront avoir été analysées soigneusement au démarrage du projet afin d’éviter de semer la confusion, voire de déstabiliser l’entreprise.
• Un outil de pilotage centré sur les objectifs stratégiques et les facteurs clés de succès.
Les dirigeants utiliseront cet outil de pilotage pour comprendre les évolutions et les changements qui se produisent dans la marche des affaires, et pour contrôler la mise en œuvre des objectifs stratégiques ; il les aidera à prendre des mesures pour les atteindre.
Mais les outils de ce type sont rares car :
– L’information extérieure à l’entreprise est difficilement récupérable du fait de la diversité des concurrents de l’évolution rapide des produits sur le marché … ;
– Les besoins d’information sont variables et de plus en plus transversaux ;
– Certaines informations, comme la qualité du service rendu au client, nécessitent une autre manière d’appréhender l’information ;
– Les dirigeants doivent se concentrer sur les questions essentielles qui seront ensuite traduites en un petit nombre d’indicateurs-clés.
Dans tous les cas ; on attend du système de pilotage une meilleure communication et une plus grande transparence dans l’entreprise. Il doit aussi permettre de fédérer les différents intervenants sur des objectifs communs et être le véhicule de la conduite du changement.
§ 2 : le recueil.
L’organigramme de gestion, définissant clairement le niveau de délégation et la mission (ainsi que les objectifs qui en découlent) confiée à chaque centre de responsabilité, devra être validé par la direction générale.
Les utilisateurs exprimeront leurs desiderata en matière d’information de pilotage et les hiérarchiseront. En effet, les tableaux de bord leur étant destinés, ce sont eux qui les alimenteront en données.
Il est recommandé de procéder par entretiens libres. Au cours de cette phase, des besoins importants risquent de s’exprimer. Il y aura alors lieu de recentrer sur les « clignotants » vitaux tout en vérifiant la cohérence avec les objectifs de la direction. Bien sûr, l’opérationnel connaît ce qui fait le succès de son activité. Mais a-t-il pensé à ce qui le touche moins directement (frais financiers liés aux délais de règlement accordés aux clients pour un commercial). Par exemple, a-t-il repris les actions ponctuelles lancées par la direction (indicateur de train de vie pour sensibiliser aux frais indirects) ?
Simultanément, les données mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les paramètres à mettre sous contrôle, seront recensées. On retiendra dans un premier temps les indicateurs pour lesquels l’information est disponible, et on planifiera la construction des indicateurs pour lesquels l’information n’est pas toujours immédiatement disponible.
Le contrôleur de gestion prévoira les documents de travail permettant de formaliser ce recueil des données. Le tableau qui suit fournit un exemple de tableau de travail préliminaire à la construction d’un tableau de bord.



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