La conception d’un tableau de bord de l’entreprise
Chapitre III : la mise en œuvre du projet dans l’entreprise
La conception d’un tableau de bord
Au cours de cette étape sont conçus et testés :
- L’architecture globale des tableaux de bord,
- Le contenu de chaque tableau (fond et forme),
- Le mode d’alimentation du système (manuel, informatisé, mixte),
- Les conditions de production et d’exploitation (périodicité, délai, utilisation).
§ 1 : L’architecture globale des tableaux de bord
Quelques mots sont nécessaires sur les modes de délégation, de coordination et de contrôle des missions, et de l’activité entre les différents niveaux hiérarchiques.
Le niveau N reçoit délégation de mission, de responsabilités et de moyens de son supérieur hiérarchique à qui, en contrepartie, il devra rendre compte.
Par ailleurs, il a un ou plusieurs subordonnés à qui il délègue des missions, des responsabilités et des moyens qu’il doit contrôler.
On va alors clarifier et formaliser les conditions de cette boucle de coordination contrôle selon la formule : chaque responsable rend compte de quoi ? et à qui ? Il contrôle quoi ? et envers qui ?
A l’issue de cette étape, on pourra tracer la liste et l’enchaînement des différents tableaux de bord :
Figure 7 : architecture des tableaux de bord.
On précisera pour chaque responsable ses obligations de compte rendu, les pointillés sur lesquels il lui incombera de rendre compte, et ses contraintes de contrôle, ce qu’il attend de ses différents entité subordonnés, afin de structurer les champs d’application et les finalités de chaque tableau de bord.
Afin de compléter cette architecture, il faudra inventorier les différents projets, en cours et à venir, et les processus qui sont suivis.
Chacun d’entre eux fera l’objet d’un tableau de Nord identifié qui prendra sa place au sein de l’architecture des tableaux de bord, en clarifiant à l’identique le niveau de coordination-contrôle, toujours selon la formule : le chef de projet ou le responsable du processus rend compte de quoi ? Et à qui ? Il contrôle quoi ? Et envers qui ?
§ 2 : Le contenu de chaque tableau
Il doit être le reflet de la stratégie. La démarche consiste donc à décliner les objectifs stratégiques de la direction générale jusqu’aux opérationnels sur le terrain , dans une approche « un haut vers le bas ».
Puis à construire le système de pilotage dans une approche « du bas vers le haut », en partant des indicateurs de performance individuels pour les consolider jusqu’à la direction générale.
La démarche « du bas vers le haut » d’élaboration du système de pilotage crée une implication très forte du personnel et démystifie largement le changement.
Il est important de normer les données élémentaires dont sont issus les indicateurs agrégés . Cette normalisation devra déboucher sur un support composé de quatre éléments fondamentaux:
- La description des principaux processus de fonctionnement de l’organisation;
- La définition des concepts propres au métier de l’organisation;
- La détermination des axes d’information structurant l’information décisionnelle;
- La détermination des indicateurs du système d’information décisionnel.
Il est également important de ne pas négliger la qualité de la présentation d’un tableau de bord. Ce qui est important, urgent, décisif, peut être mis en valeur par le recours aux couleurs, graphiques, jeux de polices de caractères.
Tout en respectant une présentation homogène à la société, la personnalisation du tableau de bord renforcera son efficacité.
L’analyse du système d’information de l’entreprise sera longue. Avant de réaliser les premières sorties informatiques, il faut faire des tests papier élaborés à partir des tableurs traditionnels.
En cas de première mise en place, il vaut mieux faire un projet pilote avant d’étendre définitivement le système à toute l’entreprise.
§ 3: Le mode d’alimentation du système
L’informatisation devra intervenir assez tôt dans l’élaboration , afin d’éviter de perdre beaucoup de temps après la phase de recueil des informations. Sa qualité et son organisation sont primordiales.
Comme nous l’avons déjà dit, il est vivement recommandé que le contrôleur de gestion et l’informaticien travaillent en binôme des le démarrage du projet.
On distingue trois familles d’outils
- Des outils en fonctionnement autonomes (pc, imprimante laser et tableur)permettent de développer de petites applications dans le langage « macro » du tableur.
Ils sont faciles à mettre en œuvres, mais atteignent rapidement leur limite.
- L’intégration en réseau permet de gérer beaucoup d’informations et de simplifier la communication des données entre les tableaux de bord.
Elle nécessite une infrastructure (câblage, station maître, logiciel serveur) et la gestion de la sécurité et de l’actualisation des données, ainsi que des habilitations.
- Enfin, l’intégration aux systèmes d’information existants, qui repose sur une base de données centrale, est adaptée pour couvrir l’ensemble de l’organisation.
Le serveur central alimente les postes de travail à la demande, soit pour importer des données stables sur les tableaux de bord en automatique, soit pour importer des données aléatoires en naviguant dans la base de données pour élaborer des tableaux de bord réactifs et évolutifs.
Le serveur central pourra intégrer des requêtes automatiques en temps réel. Quel que soit le type d’outil retenu, il est recommandé de choisir les outils adaptés aux besoins.
Ne pas hésiter à tester, puis à éliminer, avant d’acheter.
Dans beaucoup d’entreprises, les personnes qui produisent les tableaux de bord seront contraintes de saisir tout ou partie des données alimentant leurs tableaux de bord, même si elles disposent d’un service informatique ou d’un système en réseau.
La ressaisie des informations limite les qualités du tableau de bord, au niveau notamment de la fiabilité et la rapidité d’obtention des informations.
L’outil retenu devra permettre de pallier à ces inconvénients en simplifiant la démarche de saisie.
Il est important de porter une grande attention au niveau de performance et d’être particulièrement vigilant au risque de saturation du réseau.
Offrir à un grand nombre l’accès à l’information en mode client-serveur est un des moyens les plus efficaces pour saturer un réseau du jour au lendemain.
N’hésitez pas à privilégier au maximum l’autonomie des utilisateurs face à l’outil certains utilisateurs auront des droits d’accès très limités, d’autres moins nombreux au contraire des droits très larges.
En revanche, il est bon que , chaque utilisateur ait accès aux taches courantes d’administration à son niveau.
Tous les nouveaux outils orientés utilisateurs ne pourront absolument pas être mis en place sans les informaticiens, mais, une fois en place, ils doivent pouvoir «tourner» sans eux. Il faudra aussi surveiller les possibilités d’évolution des applications.
Pour cela les premières phases sont essentielles car les besoins des utilisateurs vont évoluer au simple contact de ces outils qu’ils découvriront au fur et à mesure.
§ 4: Les conditions de production et d’exploitation
Il s’agit de préciser qui saisit les données de base, qui traite les données et qui les gère, qui produisent physiquement les tableaux de bord, quand et à quel rythme, et, enfin, comment circulent les tableaux de bord.
Il est souhaitable que la saisie et la production du tableau de bord d’une unité soient réalisées en priorité au sein même de l’unité.
En cas de centralisation, cette activité pourra être confiée pour sa réalisation technique au contrôle de gestion ou à service informatique.
On formalisera la procédure de diffusion des tableaux de bord, dans le sens vertical du bas vers le haut, et du haut vers le bas, ainsi que dans le sens horizontal.
La fréquence du tableau de bord devra se faire en fonction de la durée du cycle de décision et d’action de l’unité. Elle augmentera au fur et à mesure que l’on se rapprochera du terrain.
Sa définition pour chaque indicateur pourra entraîner la diffusion de plusieurs tableaux de bord pour un même responsable.
La rapidité d’élaboration et de diffusion doit être cohérente avec la fréquence et doit l’emporter sur la précision. Elle peut conduire à procéder à des estimations (provisions, abonnements…).
Il est recommandé d’établir un calendrier rigoureux et de définir les règles d’estimation. Dans tous les cas; il vaut mieux faire simple pour faire rapide.
La finalité du tableau de bord n’est pas de permettre « une contemplation béate des chiffres», mais d’alerter le responsable sur la gestion de son entreprise et l’amener à analyser les écarts, concevoir des actions correctrices, en référer à sa hiérarchie (si nécessaire) et mettre en œuvre les décisions prises pour recadrer ses objectifs.
Afin de s’assurer de l’exploitation du tableau de bord, il est recommandé d’organiser l’action.
L’organisation de réunions d’examen des tableaux de bord, au cours desquelles chaque responsable commente ses résultats et présente ses actions correctrices, assurera un plus grand succès de la procédure tableau de bord et une plus grande cohérence des actions correctrices (l’agrégation des optimisations partielles n’entraînant pas l’optimum global)
Les tableaux de bord devront évoluer en fonction des priorités du moment et des remarques des utilisateurs.
En effet, les missions d’un responsable évoluent, soit du fait d’un changement de l’organisation, soit du fait des pressions de l’environnement remettant en cause les acquis de la performance de l’entreprise, soit encore du fait de l’adjonction de missions ponctuelles aux missions permanentes.
Par ailleurs les plans d’actions se renouvellent. Les actions de progrès seront suivies jusqu’à l’atteinte de l’objectif poursuivi.
En conséquence, certains indicateurs du tableau de bord seront supprimés (sans toutefois disparaître de la base de données), d’autres apparaîtront. En moyenne 30% des indicateurs doivent être renouvelés chaque année.
