L’organisation des tableaux de bord d’une entreprise

L’organisation des tableaux de bord d’une entreprise

Chapitre I – L’organisation des tableaux de bord d’une entreprise

Imaginer un système d’information unique, où toutes les données clés de l’entreprise seraient réunies dans un même tableau de bord, est illusoire, excepté pour les petites entreprises. En effet, les besoins des utilisateurs potentiels sont très différencies.

Tout le monde comprend, par exemple, que les besoins en informations du chef du service entretien sont très éloignés de ceux du responsable de fabrication ou de ceux du responsable commercial. Il est important de préserver à chaque niveau de responsabilité ses informations, et à chaque service son tableau de bord.

Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation et la transmission des informations destinées à alimenter les tableaux de bord des responsables supérieurs.

La cohérence et la remontée des informations

§ 1 : La cohérence des informations

Afin de répondre au besoin de chaque responsable, les tableaux de bord dans une entreprise devront s’intégrer à son organisation. Ils devront prendre en compte à la fois la structure de l’organisation et son mode de fonctionnement.

A cet effet, on s’assure de la cohérence avec l’organigramme et de la cohérence transversale.

1) La cohérence avec l’organigramme

Il est recommandé de partir du découpage hiérarchique en termes de responsabilité. Le tableau de bord d’un niveau N donné ne peut pas se réduire à une simple agrégation des données des niveaux inférieurs.

Il y aura lieu, d’une part, de sélectionner les données qui lui seront utiles pour apprécier la performance de ses collaborateurs directs, d’autre part de les enrichir avec les éléments propres à la responsabilité et à son niveau d’expertise.

Figure 1 : cohérence verticale .

Il ne faut pas confondre la structure géographique et l’organigramme. Ainsi, il peut arriver que le suivi des stocks dans le magasin de l’usine ne soit pas de la responsabilité de l’usine, mais de celle des achats pour les matières premières, et de celle du commercial pour les produits finis.

2) La cohérence transversale

Elle doit s’exercer à deux niveaux :

– D’une part, en homogénéisant les indicateurs entre les différents services qui ont les mêmes responsabilités : filiales, agences commerciales, usines, services informatiques … afin qu’ils puissent comparer leurs résultats entre eux, et en permettant l’agrégation de toutes ces informations au niveau hiérarchique supérieur :

Figure 2 : cohérence transversale .

D’autre part, pour les projets transversaux (qualité, personnel) et les processus, en créant un tableau spécifique global (à charge du service, du contrôle de gestion ou du responsable concerné), et en ajoutant un indicateur de suivi de projet ou de processus dans les tableaux des unités fonctionnelles.

§ 2 : La remontée des informations

A chaque niveau, le tableau de bord doit permettre au responsable d’évaluer ses performances et de piloter à la fois ses activités et ses ressources critiques. Le suivi de ses performances lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués.

Le supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur à délégués.

De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux activités du niveau n déléguées au niveau n-1. Il en est de même entre les niveaux n-1 et n-2.

Figure 3 : Remontée des indicateurs

Le tableau de bord est un outil de délégation. Chaque responsable doit rendre compte à son supérieur hiérarchique de ses résultats sur les objectifs qui lui ont été fixés. En conséquence, il fera remonter uniquement ses indicateurs de performance.

Le plan d’action qu’il a mis en oeuvre étant de sa propre responsabilité.

La transmission des informations et le dialogue avec la hiérarchie.

§ 1 : La transmission des informations.

Le tableau de bord va assurer à la fois la transparence vers le terrain et vers la hiérarchie. Leurs objectifs étant différents, le niveau de transparence sera différent. On attend de la hiérarchie : vision, cohérence, arbitrage. Or attend du terrain : mobilisation; privation; réactivité.

Figure 4 : transmission des informations

Il s’agit d’organiser la transparence pour qu’elle laisse de l’autonomie aux acteurs. On va donc sélectionner les informations qui seront transmises au niveau supérieur. On limite la transparence à la performance, le reste étant de la responsabilité des acteurs sur le terrain.

§ 2 : Le dialogue avec la hiérarchie

Les responsables ont souvent l’impression d’un fonctionnement à sens unique du bas vers le haut ; il est alors primordial de faire également du tableau de bord un outil de communication.

Cela signifie que les tableaux de bord seront analysés, discutés et commentés au cours de réunions de travail : comité de direction, réunion de département, de service.

Les analyses et surtout les décisions prises seront communiquées en retour à ceux à qui on a demandé l’effort de les produire, soit dans le cadre d’un compte rendu de réunion, soit dans le cadre d’une information.

Le tableau de bord constitue l’instrument privilégié de dialogue entre le subordonné et son supérieur hiérarchique, Le subordonné commentera ses résultats, présentera les mesures qu’il souhaite prendre, demandera des moyens complémentaires.

Le supérieur hiérarchique validera les choix de son subordonné en veillant à la cohérence transversale des actions correctives. Le tableau de bord informera l’encadrement de l’activité d’autres départements et de l’ensemble de l’entreprise.

Enfin, il enrichira la fonction économique des dirigeants, ainsi que leur aptitude à décider et à communique.