L’influence des dimensions de l’organisation sur les tableaux de bord

Section 3: l’influence des dimensions de l’organisation sur les tableaux de bord.
La nature et les caractéristiques des indicateurs de même que l’allure d’un tableau de bord sont influencées par une foule de facteurs appartenant à l’une ou l’autre des dimensions d’une organisation: les dimensions organisationnelle, managerielle, informationnelle et technologique. La dimension organisationnelle (la structure hiérarchique) pourra influencer la circulation de l’information, le niveau et l’étendue de l’utilisation des indicateurs, leur degré d’agrégation (ou leur niveau de détail). La dimension managerielle (les gestionnaires, les systèmes et les processus de gestion) déterminera les types d’indicateurs choisis, leurs caractéristiques et leur degré d’utilisation. La dimension informationnelle (les systèmes d’information et les bases de données disponibles) conditionnera la disponibilité et la possibilité de ventilation ou de consolidation des données utilisées, le type de reportage et les indicateurs présentés dans les tableaux de bord. Enfin, la dimension technologique (le support informatique) déterminera la possibilité et les caractéristiques d’accès aux tableaux de bord, les capacités de réseautage et de production de l’information.
§ 1 : le gestionnaire utilisateur et fournisseur d’indicateurs.
En fait, chaque gestionnaire, et chaque groupe de gestionnaires, est à la fois fournisseur et un utilisateur d’indicateurs. Dans le premier cas, le gestionnaire doit fournir à ses supérieurs les indicateurs nécessaires pour sa reddition de comptes. En suite, il doit alimenter ses pairs en indicateurs pour la coordination ou la comparaison. Il va évidemment lui-même utiliser les Indicateurs dont il dispose pour suivre ses résultats et l’atteinte de ses objectifs dans son contexte à lui, des indicateurs fournis par ses subordonnées ou issus de son unité administrative, les indicateurs utilisés doivent bien entendu correspondre aux responsabilités et aux préoccupations des divers paliers.
§ 2 : une structure de tableau de bord à « fenêtres ».
Une approche intéressante pour assurer à la fois l’individualisation et la perspective globale consiste à structurer le tableau de bord en un ensemble de « fenêtres». De plus en plus, en raison de son déploiement dans un grand nombre de secteurs et des capacités offertes par les SID et les entrepôts de données, on considère « les » tableaux de bord d’une organisation comme un ensemble intégré d’indicateurs disponibles, tirant ses indicateurs dune banque souvent unique. Selon cette optique, le tableau de bord d’un secteur ou d’un palier de la structure hiérarchique est en fait une vue sectorielle produite à partir de l’ensemble des Indicateurs. Il permet à divers utilisateurs, selon leur perspective propre, d’ouvrir les «fenêtres» appropriées sur la banque d’indicateurs qu’il contient, qu’il peut calculer ou générer à partir des données disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, parce que la fenêtre regrouperait l’ensemble significatif des indicateurs des secteurs pertinents, même s’ils recoupent des unités diverses. Par cette structure, un tableau de bord répondrait encore mieux à la multi-dimensionalité de la mesure de la performance et pourrait offrir une perspective transversale, tout en rendant possible une consolidation globale.
En dépit de ce qui précède, il faut absolument éviter le piège de produire des tableaux de bord tous azimuts. D’abord, un tableau de bord ne doit pas être un pot-¬pourri d’indicateurs plus ou moins reliés, présentés « au cas où ». D’ailleurs, de plus en plus d’utilisateurs individualisent leur tableau de bord en complétant le panorama initial par l’ajout d’indicateurs ciblés, de façon «ad hoc » et en temps réel. Dans le cas de tableaux de bord prédéterminés, on doit donner une thématique à tous les panoramas (les vues) ou au moins regrouper les indicateurs par problématique ou par domaine de performance. De la même manière que les cadrans détaillés ne doivent pas masquer les cadrans principaux du pilote d’un véhicule, il faut tendre à limiter la densité des panoramas.
De plus, il est préférable de limiter le nombre d’indicateurs opérationnels ou détaillés fournis aux hauts dirigeants. Comme toute ventilation est en fait un morcellement, il faut éviter de les submerger de détails ou de les amener à soulever des questions qui ne seraient pas de leur ressort, ou pour lesquelles ils manqueraient d’information (surtout si l’information est spécialisée), ce qui pourrait fausser leur interprétation de la situation. Il serait alors préférable de ne leur fournir à priori que les écarts ou les tendances à condition toujours que ces derniers signalent des problèmes reliés à leurs prérogatives.
Malgré les grandes possibilités de tableaux de bord, on peut donc se retrouver avec trop d’information sur un éventail trop large à trop d’utilisateurs, jusqu’à ne plus vouloir rien dire…

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DE L’ENTREPRISE
Première partie: Tableau de bord et Indicateurs
Chapitre I : le tableau de bord



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