Les principaux outils du contrôle de gestion – Section 2 :
1-La comptabilité analytique :
La comptabilité analytique représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s’elle est efficacement réalisée.

Ainsi, IAM a mis en place un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités.

1-1-Démarche :
L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par le maîtrise de ses dépenses, pour cette raison .IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique.
Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par activité, par produit et par segment client.
Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification analytique des dépenses était mise en place.

En effet, la position comptabilité se charge de la codification analytique des dépenses en ce sens qu’elle affecte un code à chaque dépense, ce code sert de base pour la saisie qui se fait par la position comptabilité du service financier sur l’AP (comptabilité Fournisseurs) et GL (Toute autres dépenses) et aussi de base de travail pour le calcul des coût en comptabilité analytique qui se fait au niveau de la direction contrôle de gestion au siège de la société à Rabat.

1-1-1-Les centres Analytiques :
Afin de répartir toutes les charges et toutes les produits d’IAM sur les bonnes fonctions /activités /DR / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour sa partie analytique :
*Le centre Analytique
*L’activité
*La région
*Le produit
*Le segment de clientèle

** Le centre analytique : le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur. Identifier par un responsable et un budget avec un enjeu financier.
L’axe centre analytique permet de répondre à la question : « par qui la charge a-t-elle été engagé ? « (C’est à dire : quel est le service utilisateur de la charge ?) .
Il existe aujourd’hui 98 centres analytiques regroupés en 4 grandes familles :
-Les fonctions support en central
– Les fonctions commerciales en central
-Les fonctions réseau en central
-Les entités des DR

** L’activité : Une activité correspond :
Soit à un découpage plus fin d’un centre analytique représentant un ensemble de taches homogènes (Ex : Facturation).
-Soit à un ensemble de coûts ayant une clé homogène (Ex : taxes).
-Soit à un axe d’analyse transversal (Ex : la logistique)
-Soit à des éléments de coûts de réseau
Il existe aujourd’hui 110 activités réparties en trois types :
-40 activités dites « support » :
• 5 Activités « transverses »
• 3 Activités support commercial
• 13 activités support réseau
• 20 autres activités « support »
-58 activités Réseau
-11 activités commerciales

** Les régions : le champ « région » permet de renseigner la provenance géographique de la charge ou du produit à imputer

** Les produits : il existe actuellement 85 produits et services vendus par IAM et regroupés selon leurs appartenance au Fixe, Internet ou Mobile :
-Les produits Fixe :
• Produits voix fixe
• Produit « publiphonie »
• Produit « Data »
• Autres produits Fixes

-Les produits Internet :
• Le dial up utilisant uniquement le réseau téléphonique commuté
• L’Internet constitué uniquement des liaisons louées
• Les autres produits constitués essentiellement du Réseau MaeWane à usage de l’éducation National

-Les produits Mobile :
• Le Mobile post-payé
• Le Mobile pré-payé
• Le Roaming in
• Les autres produit « réseau Mobile ».

** Les segments de clientèle
Il existe aujourd’hui 6 segments de clientèle identifiés par le pôle commercial d’IAM
– Les résidentielles basses valeurs
– Les résidentielles hautes valeurs
– Les professionnels
– Les grands comptes, les téléboutiques
– Les entreprises

1-1-2 Les objectifs de comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est un outil qui a pour objectifs principaux
-d’aider le management à identifier la rentabilité des produits d’IAM (fixe, mobile et Internet) et des 7 direction régionales.
-de calculer les coûts de revient par produit afin :
• de justifier les coûts d’interconnexion (pour l’ANRT)
• d’aider à définir les tarifs des produits et services (évolution des technologies concurrence …)
-De mesurer les performances opérationnelles d’exploitation et de maintenance du réseau dans les différentes régions.
-De suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle (Exemple : les DR, le pôle Mobile …)
Pour répondre à ces objectifs, il convient d’identifier précisément tous les coûts et revenus d’IAM et de les imputer correctement au départ dans le système analytique.

Au final, les documents attendus de l’analytique sont :
-Des comptes de résultat ou (compte de produit et charges) mensuels par unités d’affaires (Fixe, Mobile et Internet).
-Des éléments de coûts par sous-produit (EX trafic local)
-Un suivi budgétaire par grande direction de l’organisation

1-2 Méthodes de calcul des coûts
1-2-1 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based Costing –ABC) :
Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables aujourd’hui, de nouveaux variables économiques obligent les gestionnaires à chercher d’autres méthodes d’analyse.

Les coûts sont surtout constitués de charges fixes aux équipements et au système d’information que nécessite leur fonctionnement. Les frais de main d’œuvre deviennent pour l’essentiel fixes et indirectes les coûts variables tendent disparaître, seuls subsistent les coûts de matières premières et de matières consommables.
Au total autre le besoin de disposer de plus d’indicateurs physique et de moins d’indicateurs valorisés une autre préoccupation fait jour: le pilotage de la performance.

a- Définition :
Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (activity based costing) considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent à la réalisation et à la distribution des produits et services.

On appelle processus un ensemble d’activités concourant à un même objectif et relevant généralement de responsabilités différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de responsabilités). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilité. Plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation d’un même processus.
La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les dérives dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique « classique » Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiable dans le cadre des centres de responsabilité.

La méthode ABC permet en outre de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante des coûts totaux.
La méthode ABC met à la disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage et de management par les activités .l’Activity Based Managment.

b- Les utilisations possibles :
A IAM, La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités, Elle permet également :
*d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts) .Elle apporte par conséquent des éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction d’activité.
*d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative benchmarking)
*d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.
La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.

En effet :
*Les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activités.
*Les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et pertinents (un inducteur être défini un facteur causal et explicatif de la formation des coûts).
* Le méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur les processus par nature stables les structures organisationnelles.
Ceci étant le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace et efficient au sein d’IAM

2- Le contrôle budgétaire
Afin de promouvoir l’autonomie des responsables opérationnels dans une logique de décentralisation, les prévisions de budget 2004 ont été faites par centre analytique par conséquent chaque responsable de centre sera amené à gérer son budget dans le cadre du budget global alloué à la DR de Fès.

Il aura l’occasion de détecter mensuellement les activités les plus consommatrices de son budget et donc de prévoir les actions adéquates pour optimiser ses dépenses.
Toujours pour mieux maîtriser le budget, une procédure d’engagement à été mise en place par le service contrôle de gestion pour régir les relations entre les différents intervenants dans le processus budgétaire.
Il y’a deux types de budget au niveau d’IAM : Budget d’investissement et le budget de fonctionnement.

2-1-Le Budget d’investissement :
Les tâches incombant au responsable de la position investissement sont les suivantes :
2-1-1 Préparation du budget
La préparation du budget d’investissement se fait à partir du mois de juillet et s’étale sur trois mois jusqu’au mois de septembre. Cette opération comprend 7 étapes.

Etape1 : réception de la lettre d’orientation générale :
La lettre d’orientation générale (LOG) comprend les grandes orientations de Maroc Telecom dans sa globalité plus la stratégie de cette dernière à suivre lors de l’exercice prochain. Elle est enrichie par des données chiffrées telle par exemple le pourcentage de l’augmentation du chiffre d’affaires à atteindre pendant l’exercice prochain et le pourcentage de réduction des coûts. La LOG touche l’ensemble des fonctions d’IAM (Marketing -mix, qualité des services, budget …)

Etape2 : Préparation des plans d’action dans chaque centre analytique :
Chaque centre d’analyse prépare lui même le plan des actions à réaliser lors de l’année suivante en détail avec une évaluation du coût des opérations.

Etape 3 : détail de chaque opération du plan d’action :
Chaque centre analytique détaille les opérations qu’il a cité dans son plan d’action en remplissant la fiche justificative.

Etape 4: discussion des plans d’action :
Le service contrôle de gestion discute le plan d’action avec le centre analytique qui l’a réalisé pour valider le plan en terme de faisabilité et du montant. Le service contrôle de gestion peut rectifier le montant de l’investissement voire refuser certains investissements s’ils sont jugés non rationnels.

Etape 5 : Validation et consolidation des budgets au niveau de la direction régionale.

Etape 6 : Négociation du budget global de la direction avec le siège à Rabat en présence des directeurs des différents pôles.

Etape 7 : Transmission de la première version du budget au directoire.

2-1-2 Suivi mensuel du budget :
L’un des objectifs de la gestion budgétaire est de veiller au respect de l’enveloppe budgétaire allouée à chaque centre analytique. Ainsi, toute dépense d’investissement doit transiter par le responsable du budget d’investissement pour approbation. Le suivi du budget d’investissement cause généralement moins de problèmes que celui du budget de fonctionnement du fait de la nature même des opérations qui font l’objet d’une bonne préparation et d’une bonne estimation ce qui n’est pas le cas des dépenses de fonctionnement.

2-1-3 Actualisation trimestrielle du budget :
Même si les opérations d’investissement font généralement l’objet d’une attention particulière et d’une certaine préparation, il arrive que les centres demandent des crédits pour des opérations qui n’ont pas été prévus dans le budget mais dont l’urgence rend leur réalisation impérative, dans ce cas le responsable de la position Investissement procède à un transfert de la somme nécessaire pour l’investissement de compte en compte pour pouvoir réaliser l’opération.

L’ajustement du budget se fait en coordination avec les services concernés qui sont les mieux placés pour déterminer les comptes qui peuvent être utilisé pour prélever les fonds afin de réaliser le nouvel investissement non prévu puisqu’il n y a plus de possibilité de demander des rallonges budgétaire.

2-2- Le b5udget de fonctionnement :
Les tâches incombant au responsable de la position de fonctionnement sont les suivantes :
2-2-1 Préparation du budget :
Le budget de fonctionnement est préparé de la même façon que
celui d’investissement. Toutefois, ce dernier se distingue par sa présentation analytique où les dépenses sont ventilées de façon spécifique. Ainsi, chaque compte de dépense est réparti entre les centres analytique, et chaque centre analytique est lui même réparti en produits (Fixe, Mobile, Internet).

Tout comme le budget d’investissement, chaque dépense de fonctionnement doit être justifiée, l’ensemble des justifications du budget de fonctionnement sont rassemblées dans un seul document afin de les présenter au niveau du siège lors de la négociation du budget.
Une attention particulière est accordée aux comptes ayant subi une variation importante, les font souvent l’objet de questionnement de la part des directeurs du siège.

2-2-2 Suivi mensuel du budget :
L’objectif du (S.C.G) est de réaliser un contrôle a priori du budget afin d’éviter au maximum les dépassements et ce en soumettant toute dépense de fonctionnement à la validation du service avant d’engager celle-ci.
Malgré cet objectif affiché, il se trouve qu’il est difficile de contrôler à priori toutes les dépenses ce qui fait certaines dépenses sont validé sans contrôle.

2-2-3 Actualisation trimestrielle du budget :
La pratique de la gestion budgétaire étant nouvelle au sein de Maroc Telecom, il se trouve que le budget est rarement respecté par les différents centres analytiques. Ces derniers, n’ayant pas bien estimés leurs besoins dans une rubrique donnée du budget, dépassent l’enveloppe qui leur est consacrée, dans ce cas le responsable du budget procède à un ajustement ou à une actualisation du budget en ce sens qu’il opère des transferts de comptes en comptes pour équilibrer le budget.

Les fonds sont pris des comptes où il existe un excèdent et qui peu ne pas être totalement utilisé vers comptes où il y a dépassement.
Toutefois, s’il n’y a pas possibilité d’ajuster le budget par ce mécanisme, la dépense doit être rejetée car le service contrôle de gestion ne peut demander des rallonges budgétaires du siège.

Le schéma suivant synthétise l’élaboration du budget au niveau régional :

budget

Orientation générale de la société (Rabat)
Prévision stratégique au niveau régional à moyen terme
Découpage par exercice budgétaire (1 an)
Etude de budget sur 2 ans précédents
Définition des objectifs partiels avec chaque responsable
Construction des programmes (quantitatifs)
Et des budgets (valorisés)
Ecart par confrontation des réalisations aux budgets
Régularisation (Actualisation)
(Direction générale et responsables Chaque
Des entités + contrôleurs de gestion triméstre

Figure 1 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régional

2-3- Situation de contrôle budgétaire 2004 :
Le suivi budgétaire se fait via la situation du contrôle budgétaire qui comporte quinze colonnes :
-Le centre analytique :
-Le compte
-Libelle.
-Budget annuel : c’est le budget annuel initial accordé par direction générale pour couvrir les dépenses de l’année.
-Budget à fin de mois : c’est le montant engagé à la fin de chaque mois
-Transfert de budget : ajustement (les montants transférés en plus et en mois envers chaque compte).
-Budget après transfert : c’est le budget actualisé aprés ajustement (opération réalisée chaque 3 mois), cette colonne, nous permet de connaître les nouveaux montants.
(Budget initial+/-transfers= budget actualisé)
-Charges 2003 facturées en 2004 : ce colonne concerne le suivi des montants payé en 2004 mais qui concerne l’exercice 2003 (les dites montants ont été constaté comme charges à payé en décembre lors de la clôture de l’exercice 2003)
-Montant comptabilisé 2004 : il correspond au montant émit et comptabilisé dans les systèmes de comptabilisation d’IAM.
-Charge à payé : les CAP (charges à payé) sont la différence entre l’avancement physique et le facturé du mois. Cet avancement physique doit être fourni par les opérationnels (chef de projet, l’utilisateur, l’entité en charge de réaliser le projet …). Ce sont en fait les dépenses non facturées (facture en retard ou pas de facteurs, facturation juste partielle, PVR en retard, …) mais qui sont à rattacher au moins de facturation en cours.

Pour mieux expliquer, on peut donner l’exemple des travaux d’aménagement d’un actel :
*On a reçu une facture de notre fournisseur de 450000 DH (budget prévu pour l’opération 1250000 DH c’est le montant engagé) mais l’avancement réel des travaux est de 50 % soit 625 000 DH, donc on a une CAP de 85000 DH.
*Facture d’eau et d’électricité, facture des frais postaux.
Réalisé à fin du mois : c’est la sommation du montant comptabilisé et les charges à payé réalisé à fin du mois = montant comptabilisé + CAP

Il nous permet de connaître la charge réelle du mois
-Ecart budget/réalisé : Budget à fin de mois –réalisé à fin du mois, il nous permet d’analyser la situation.
-Estimation demande d’achat : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat (document établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant estimatif. Cette demande d’achat est distribuée au service contrôle de gestion pour approbation budgétaire (mois en cours).
-Reste à faire 2004 sur engagement : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat (document établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant estimatif cette demande d’achat est distribuée au service contrôle de gestion pour approbation budgétaire (montant correspondant à la période restante pour la consommation de l’achat objet de la demande).
-Ecart sur budget : l’écart sur budget = Montant réalisé – Montant préétabli.

2-4 Les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts
2-4-1 Définition :
2-4-1-1 Coût prévisionnel ou coût préétabli.
Un coût prévisionnel (ou coût préétabli) est un coût calculé à partir des charges estimées à l’avance. La comparaison des coût prévisionnelles et des coûts historiques ou réels permet de mettre en évidence un écart, qui peut être ensuite décomposé en écarts élémentaires de diverses natures. Les coûts préétablis peuvent être de simples prévisions mais, ils peuvent également constituer des coûts de référence, des objectifs à atteindre. Ils auront alors valeur de norme et constitueront des coûts standard.

2-4-1-2 Analyse des écarts :
L’analyse des écarts consiste à :
-déterminer les coûts souhaités (normes et objectifs à atteindre)
-Comparer les coûts souhaités aux coûts constatés
-mettre en évidence les écarts
-Identifier les causes possibles d’écarts
-valoriser les écarts élémentaire et procéder à leur interprétation
-Identifier les responsabilités

Il s’agit donc d’un outil de pilotage permettant de repérer des anomalies afin d’aider, le cas échéant, à choisir les actions correctives appropriées.
L’analyse des écarts est réalisée en mettant en évidence la différence entre un budget exécuté et un budget prévisionnel. L’élaboration du budget prévisionnel et, par la suite, l’analyse des écarts éventuellement constatés avec le budget exécuté nécessitent préalablement l’établissement de standards et de coûts standard Ainsi, un budget annuel de frais directs et variables sera établi de la façon suivante :
-nombre d’heures de travail standard pour traiter un dossier
-coût de l’heure de main d’œuvre
-Nombre total de dossier à traiter au cours du periode de référence.

Dans le cadre d’un budget de coût variables et directs (exemples : matières 1er, main d’ouvre rémunérée en fonction du volume horaire ou de la prestation,…), l’écart total constaté entre les dépenses réelles et le budget prévisionnel peut avoir trois causes principales que la méthode d’analyse des écarts permet d’isoler:
– Les écarts liés au volume ou à la quantité
– Les écarts de valeur ou de prix
– Les écarts de réalisation d’activité

Dans ce cadre, plusieurs types d’écarts peuvent être dégagés puis analysé :
* écarts d’exécution budgétaire : différence entre les dépenses réelles constatées et le budget prévisionnel.
*écarts de réalisation d’activité : cet écart valorise la part de l’écart d’exécution budgétaire due à la différence entre l’activité réelle et l’activité standard.
*écart global sur coût standard: c’est la différence entre les dépenses réelles et le budget qui aurait dû être dépensé si le niveau d’activité avait été conforme aux prévisions. Cet écart peut lui même ensuite être décomposé en deux sous-écarts, l’un lié aux différences de prix, l’autre aux différences de quantité (cet écart est également appelé écart sur temps lorsqu’il s’agit de temps passé et non de volume ou quantité consommées).

2-4-2 La mise en place de la méthode.
Trois phases sont nécessaires à la mise en œuvre de la méthode des coûts standards :
-Détermination des standards physiques (ex. nombre d’heures de main d’œuvre pour traiter un dossier).
-détermination des standards de prix (ex .coût de l’heure de main d’ouvre)
-détermination des niveaux d’activité prévisionnels (ex: nombre de dossiers traités), il existe plusieurs méthodes d’établissement des coûts standards :
2-4-2-1 coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques) :
Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être fondés sur les observations réelles effectuées au cours des périodes passés :
-derniers coûts réels connus
-coûts réels moyens calculés sur une période plus ou moins longue.
Cela suppose que l’activité ne soit pas nouvellement créée et qu’un référentiel ait pu être constitué.

2-4-2-2 Coût idéaux (coûts standards théoriques)
Ces coûts sont calculés à partir de l’analyse théorique de l’objet et du travail nécessaire. Par exemple, le coût standard du personnel peut être établi à partir de l’évaluation du temps de travail standard ou jugé acceptable pour remplir une tâche.

2-4-2-3 Coût budgétés (coûts standards normaux)
Ces coûts sont , à l’instar des coûts idéaux, fondés sur des analyses techniques dont les résultats sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement des conditions réelles de travail , les standards ainsi calculés sont des objectifs à atteindre.

Pour réussir la mise en œuvre de la méthode, certaines conditions sont à respecter :
-L’activité concernée doit être suffisamment homogène et répétitive pour la mise en place de standard puisse s’appliquer.
-Le consensus sur les standards: Les standards doivent négociés, motivés, expliqués et argumentés pour être acceptés par tous les acteurs.
-La relation à une responsabilité et la clarté des causes d’écart : les responsabilités des écarts doivent être finement déterminées et analysées.
Pour cela, la définition des centres de responsabilité et des latitudes des gestionnaires doit être très claire (distinction des écarts contrôlables, c’est à dire pour les quels la responsabilisation est clairement établie, des écarts non contrôlables).
-La réactivité et la rapidité d’intervention : l’écart n’a d’intérêt que son constat débouche sur une action possible dans des delais raisonnables.

Le principal objectif d’un opérateur de télécommunication en matière budgétaire se situe au niveau d’équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi. Définir et organiser sa croissance est alors un moyen pour maîtriser ses équilibres financiers.
La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles sont nécessaires. Il faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable atout stratégique, dans la mesure ou il offre la possibilité au dirigereant de rythmer facilement, et simplement sa croissance.

3- Le tableau de bord et reporting.
Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se rendre compte d’une situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs pertinents.

Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par division. Egalement , des reporting commerciaux sont édités mensuellement pour suivre de prêt l’activité commerciale de la DR.

3-1 tableau de bord au sein d’IAM
3-1-1 Définition :
Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions préventives /correctives en temps utile.

Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. on distingue:
-Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement.
-Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)
-Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

3-1-2 Structure d’un TB

Structure d’un TB

Indicateurs Objectif
(1) Réalisé
(2) Ecart
(3)= (2)-(1)

3-1-3 Processus d’Elaboration

Processus d’Elaboration

3-1-4 points clés:
L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés sur lesquels se fonderont leurs tableaux de bord ainsi :
3- 1-4-1 Division commerciales :
►Augmenter le chiffre d’affaire
-Promouvoir les ventes
-Réduire le nombre de résiliation,
-Augmenter le taux de recouvrement
►Augmenter le parc client

3-1-4-2. Division réseaux et services
►Veiller sur la qualité du service
-Augmenter la vitesse de relève de dérangement
-Diminuer le taux d’indisponibilité,
►Réduire le nombre des instances en diminuant les délais d’exécution des travaux.

3-1-4-3 Division Administrative et Financière.
Satisfaire parfaitement les besoins des services utilisateurs (en terme de quantité et qualité) et ce dans les meilleurs délais

3-1-4-4 Division Ressources humaines
Veiller à l’application de la politique sociale d’IAM au niveau de la région

3-2 Les indicateurs
3-2-1 Des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication
D’après l’information recueillie auprès des opérateurs de téléphonie mobile, quelques indicateurs semblent être représentatifs de l’évolution de la société selon une approche commerciale et technique l’approche commerciale et technique, l’approche financiere et budgétaire leurs étant directement liée.

Ces indicateurs sont : le nombre de minutes de communication vendues, la croissance du parc d’abonnés, mais il semble aussi intéressant pour être capable de situer l’entreprise dans son environnement de s’interroger sur la part de marché réelle de la société.

3-2-1-1 Le nombre de minutes vendues
Le nombre de minutes vendues est un indicateur directement représentatif de l’activité réelle de l’entreprise. Il est à la base du chiffre d’affaires prévisionnel de la société, et de certaines charges variables liées à l’utilisation des réseaux concurrents.
C’est un indicateur simple qui se situe au fondement de la stratégie d’un opérateur

3-2-2-1 La situation du parc d’abonnés
On obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d’ouverture de lignes sur une période, et le nombre de fermeture sur la même période cet indicateur associé à la croissance du marché devient un outil de pilotage indispensable. Il informe quant au développement de la société sur son marché.

Le suivi de cet indicateur informe l’opérateur de l’impact de ses actions commerciales, le but de chaque opérateur devient la recherche et l’accroissement de son parc d’abonnés.

3-2-1-3 la part de marché :
Pour un opérateur de télécommunication, la part de marché peut être calculée de deux manières différentes, la première consiste à savoir combien de personnes ont choisi le réseau, et les services offerts par l’opérateur. La seconde est fonction du temps de communication l’intérêt d’un tel indicateur est de se situer face à la concurrence.

Le leader d’un marché est relativement libre d’appliquer la politique commerciale qu’il désire, pour les autres opérateurs, il s’agit de voir sur quel concurrent agit l’impact des actions commerciales menées

3-2-2 Les indicateurs proposés au niveau d’IAM
3-2-2-1- Chiffre d’affaires

Chiffre d’affaires

NA (nouveaux abonnements
• Résiliations
• Accroissement net
• Parc

3-2-2-2 Commercial Mobile :

Commercial Mobile
• Chiffre d’affaire

Ventes brutes
• Résiliations
• Accroissement net
• Parc

3-2-2-3 Réseaux & service
1-service fixe :
– Taux d’occupation téléphone fixe
– Taux de signalisation moyen (TMS en%) Transmission
– Temps de rétablissement moyen (HH.MM) Transmission
– Taux d’indisponibilité moyen (en%) transmission
– Taux de signalisation des dérangements d’abonnés
– Taux de répétition
– Taux de signalisation de nouveau abonnés
– Vitesse de relevé des dérangement (en%)
service mobile– Fiabilisation Réseau (NAF : NB d’abonnés fiabilisés)
– Raccordement
– Instances
– Parc

2-service mobile
– Parc BTS
– Nombre de dérangements
– Durée moyenne de relève de dérangements
– Taux d’indisponibilité (en 10-4)
– Taux de répétition
– Taux de signalisation
– VR-2
– VR-6
– VR-24
– VR-
– VTR-24

3-service réseaux entreprise
– Indicateur par produit : Marnis ,LL, X25, frame relay
– Production
– Résiliation
– TSI Mensuel
– V4 (%)
– V8 (%)
– V12 (%)
– V24 (%)
– Délai moyen de raccordement
– Parc

3-2-2-4 Administration & Finance
– Consommation carburant (vignettes, bons shell)
– Kilométrage parcouru (véhicules affectés au commercial, au technique,….)
– Park Auto (en location, propriété IAM)
– Charge de réparation et d’entretien du parc auto
– Montant des acquisitions (sites GSM, commercial, autres)
– Montant des dossiers recouvrés
– Nombre d’intervention par mois (maintenance et réparation du matériel informatique).
– Montant des indemnités du personnel (heures supplémentaires, déplacement, indemnité, Kilométrique …) par activité.

3-2-2-5 Ressources Humaines
– Effectif de la région
– Nombre et montant des formations par activité :
• Commercial
• Technique
• Informatique
• Autres

3-3. Le reporting au sein d’IAM
Le développement de la croissance externe et du turn over des filiales au sein des groupes. Le redéploiement des grands groupes et de recherche d’avantages juridico-financiers, l’importance grandissante des stratégies de partenariat entraînent un développement important de la fonction « reporting » notamment pour la société IAM

3-3-1 Sources d’information et exploitation des reporting
Pour accomplir sa mission dans de bonnes conditions, le système de contrôle de gestion d’IAM dispose de sources d’information diverses suivant le pôle concerné. Ainsi, le reporting donne un langage commun à des centres parfois très diffèrent, pour ce faire, il a bien entendu une prestation surtout financière et budgétaire et par ailleurs répond à des normes juridiques il comprend en principe, des indicateurs extra-comptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité rendront compte

3-3-2 Nature de la relation entre les différentes parties prenantes
La réalisation du reporting fait intervenir plusieurs acteurs dont les objectifs convergent vers une seule et unique finalité, celle de fournir des informations fiables et justes au sommeil de la hiérarchie. Ainsi, leur exploitation passe par l’identification de la relation avec les différentes parties prenantes.

Les acteurs intervenant dans le reporting

Figure 2 : Les acteurs intervenant dans le reporting
-Directeur régionale : Reporting mensuel remonté avec une mise en relief des performances constatées et des écarts significatifs.
-Division commerciale Fixe et Internet : validation des chiffres et justification des écarts s’il y a lieu
-Agences : visite régulière dans le temps et après détection d’écarts significatifs
-Animateurs commerciaux : Mise à leur disposition d’un compte rendu des visites des agences de leurs zones et engagement de suivi des actions correctives.
Les tableaux de bord présenté servent à la représentation de l’activité de l’entreprise dans son secteur. L’objectif d’une telle représentation est d’offrir au dirigeant une vision et une lecture dynamique des facteurs sur les quels il a une possibilité d’action.
Le but est de gagner en réactivité, qu’il s’agisse d’éléments lies au marché des télécommunications de caractéristiques proposées à l’entreprise.

Au terme de cette partie et après une etude pratique de contrôle de gestion au niveau d’IAM, on peut dire que l’arrivée de vivendi
universel, le partenaire stratégique de MAROC TELECOM a donné une poussée aux différents systémes de la société,notemment
le systéme de contrôle de gestion tout en procédant sans cesse à l’amélioration continu de son appareil d’instruments en matiére de gestion afin d’avoir un systéme de contrôle de gestion apte a fournir les réponses adéquates a n’importe quelle situation environnementale.
Chapitre II : Le contrôle de gestion au sein de Maroc telecom (IAM)
L’approche pratique Istrumentalisation du contrôle de gestion de la prestation de service cas de Maroc I.M.A – PARTIE II :
Le contrôle de gestion : MAROC TELECOM

Le contrôle de gestion : MAROC TELECOM