Les outil du contrôle de gestion : le tableau de bord et reporting

Les outil du contrôle de gestion : le tableau de bord et reporting

3- Le tableau de bord et reporting

Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se rendre compte d’une situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs pertinents.

Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par division.

Egalement , des reporting commerciaux sont édités mensuellement pour suivre de prêt l’activité commerciale de la DR.

3-1 tableau de bord au sein d’IAM

3-1-1 Définition

Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions préventives /correctives en temps utile.

Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité.

On distingue:

  • Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement.
  • Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)
  • -Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

3-1-2 Structure d’un TB

Structure d’un TB

Indicateurs Objectif

(1) Réalisé

(2) Ecart

(3)= (2)-(1)

3-1-3 Processus d’Elaboration

Processus d’Elaboration

3-1-4 points clés

L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés sur lesquels se fonderont leurs tableaux de bord ainsi :

3- 1-4-1 Division commerciales

►Augmenter le chiffre d’affaire

-Promouvoir les ventes

-Réduire le nombre de résiliation,

-Augmenter le taux de recouvrement

►Augmenter le parc client

3-1-4-2. Division réseaux et services
  • Veiller sur la qualité du service
      • Augmenter la vitesse de relève de dérangement
      • Diminuer le taux d’indisponibilité,
  • Réduire le nombre des instances en diminuant les délais d’exécution des travaux.
3-1-4-3 Division Administrative et Financière

Satisfaire parfaitement les besoins des services utilisateurs (en terme de quantité et qualité) et ce dans les meilleurs délais

3-1-4-4 Division Ressources humaines

Veiller à l’application de la politique sociale d’IAM au niveau de la région

3-2 Les indicateurs

3-2-1 Des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication

D’après l’information recueillie auprès des opérateurs de téléphonie mobile, quelques indicateurs semblent être représentatifs de l’évolution de la société.

Selon une approche commerciale et technique l’approche commerciale et technique, l’approche financiere et budgétaire leurs étant directement liée.

Ces indicateurs sont : le nombre de minutes de communication vendues, la croissance du parc d’abonnés.

Mais il semble aussi intéressant pour être capable de situer l’entreprise dans son environnement de s’interroger sur la part de marché réelle de la société.

3-2-1-1 Le nombre de minutes vendues

Le nombre de minutes vendues est un indicateur directement représentatif de l’activité réelle de l’entreprise.

Il est à la base du chiffre d’affaires prévisionnel de la société, et de certaines charges variables liées à l’utilisation des réseaux concurrents.

C’est un indicateur simple qui se situe au fondement de la stratégie d’un opérateur

3-2-2-1 La situation du parc d’abonnés

On obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d’ouverture de lignes sur une période, et le nombre de fermeture sur la même période cet indicateur associé à la croissance du marché devient un outil de pilotage indispensable.

Il informe quant au développement de la société sur son marché.

Le suivi de cet indicateur informe l’opérateur de l’impact de ses actions commerciales, le but de chaque opérateur devient la recherche et l’accroissement de son parc d’abonnés.

3-2-1-3 la part de marché

Pour un opérateur de télécommunication, la part de marché peut être calculée de deux manières différentes, la première consiste à savoir combien de personnes ont choisi le réseau, et les services offerts par l’opérateur.

La seconde est fonction du temps de communication l’intérêt d’un tel indicateur est de se situer face à la concurrence.

Le leader d’un marché est relativement libre d’appliquer la politique commerciale qu’il désire, pour les autres opérateurs, il s’agit de voir sur quel concurrent agit l’impact des actions commerciales menées

3-2-2 Les indicateurs proposés au niveau d’IAM

3-2-2-1- Chiffre d’affaires

Chiffre d’affairesChiffre d’affaires

NA (nouveaux abonnements

• Résiliations

• Accroissement net

• Parc

3-2-2-2 Commercial Mobile

Commercial Mobile

• Chiffre d’affaire

Commercial Mobile

Ventes brutes

• Résiliations

• Accroissement net

• Parc

3-2-2-3 Réseaux & service
1- Service fixe :
  •  Taux d’occupation téléphone fixe
  •  Taux de signalisation moyen (TMS en%) Transmission
  •  Temps de rétablissement moyen (HH.MM) Transmission
  •  Taux d’indisponibilité moyen (en%) transmission
  •  Taux de signalisation des dérangements d’abonnés
  •  Taux de répétition
  •  Taux de signalisation de nouveau abonnés
  •  Vitesse de relevé des dérangement (en%)
  •  Fiabilisation Réseau (NAF : NB d’abonnés fiabilisés)
  •  Raccordement
  •  Instances
  •  Parc
2- Service mobile
  •  Parc BTS
  •  Nombre de dérangements
  •  Durée moyenne de relève de dérangements
  •  Taux d’indisponibilité (en 10-4)
  •  Taux de répétition
  •  Taux de signalisation
  •  VR-2
  •  VR-6
  •  VR-24
  •  VR-
  •  VTR-24
3- Service réseaux entreprise
  •  Indicateur par produit : Marnis ,LL, X25, frame relay
  •  Production
  •  Résiliation
  •  TSI Mensuel
  •  V4 (%)
  •  V8 (%)
  •  V12 (%)
  •  V24 (%)
  •  Délai moyen de raccordement
  •  Parc
3-2-2-4 Administration & Finance
  • Consommation carburant (vignettes, bons shell)
  • Kilométrage parcouru (véhicules affectés au commercial, au technique,….)
  • Park Auto (en location, propriété IAM)
  • Charge de réparation et d’entretien du parc auto
  • Montant des acquisitions (sites GSM, commercial, autres)
  • Montant des dossiers recouvrés
  • Nombre d’intervention par mois (maintenance et réparation du matériel informatique).
  • Montant des indemnités du personnel (heures supplémentaires, déplacement, indemnité, Kilométrique …) par activité.
3-2-2-5 Ressources Humaines

– Effectif de la région

– Nombre et montant des formations par activité :

  • Commercial
  • Technique
  • Informatique
  • Autres

3-3. Le reporting au sein d’IAM

Le développement de la croissance externe et du turn over des filiales au sein des groupes.

Le redéploiement des grands groupes et de recherche d’avantages juridico-financiers, l’importance grandissante des stratégies de partenariat entraînent un développement important de la fonction « reporting » notamment pour la société IAM

3-3-1 Sources d’information et exploitation des reporting

Pour accomplir sa mission dans de bonnes conditions, le système de contrôle de gestion d’IAM dispose de sources d’information diverses suivant le pôle concerné.

Ainsi, le reporting donne un langage commun à des centres parfois très diffèrent, pour ce faire, il a bien entendu une prestation surtout financière et budgétaire et par ailleurs répond à des normes juridiques.

Il comprend en principe, des indicateurs extra-comptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité rendront compte

3-3-2 Nature de la relation entre les différentes parties prenantes

La réalisation du reporting fait intervenir plusieurs acteurs dont les objectifs convergent vers une seule et unique finalité, celle de fournir des informations fiables et justes au sommeil de la hiérarchie.

Ainsi, leur exploitation passe par l’identification de la relation avec les différentes parties prenantes.

Les acteurs intervenant dans le reporting

Figure 2 : Les acteurs intervenant dans le reporting

  • Directeur régionale : Reporting mensuel remonté avec une mise en relief des performances constatées et des écarts significatifs.
  • Division commerciale Fixe et Internet : validation des chiffres et justification des écarts s’il y a lieu
  • Agences : visite régulière dans le temps et après détection d’écarts significatifs
  • Animateurs commerciaux : Mise à leur disposition d’un compte rendu des visites des agences de leurs zones et engagement de suivi des actions correctives.

Les tableaux de bord présenté servent à la représentation de l’activité de l’entreprise dans son secteur.

L’objectif d’une telle représentation est d’offrir au dirigeant une vision et une lecture dynamique des facteurs sur les quels il a une possibilité d’action.

Le but est de gagner en réactivité, qu’il s’agisse d’éléments lies au marché des télécommunications de caractéristiques proposées à l’entreprise.

Au terme de cette partie et après une étude pratique de contrôle de gestion au niveau d’IAM, on peut dire que l’arrivée de vivendi universel, le partenaire stratégique de MAROC TELECOM a donné une poussée aux différents systémes de la société.

Notamment le systéme de contrôle de gestion tout en procédant sans cesse à l’amélioration continu de son appareil d’instruments en matiére de gestion afin d’avoir un systéme de contrôle de gestion apte a fournir les réponses adéquates a n’importe quelle situation environnementale.

Conclusion générale

Notre travail a porté sur la pratique du contrôle de gestion dans l’entreprise au Maroc à travers un cas pratique celui de la société Maroc Telecom.

Pour ce faire, le premier chapitre a fourni une présentation du contrôle de gestion et de son évaluation ainsi que de ses problématiques majeures.

La notion de système de contrôle de gestion équilibré entre ses aspects techniques et ses aspects humains et organisationnels est apparue comme fondamentale.

Le deuxième chapitre, quant à lui, s’est intéressé à l’étude des différents approches de contrôle de gestion, de mettre en évidence les principales caractéristiques du contrôles de gestion tel qu’il est conçu en fonction des exigences émanant de l’environnement, de ses principaux missions et objectifs.trans

Nous avons voulu présenter la pratique de chaque instrument de contrôle de gestion à travers l’étude d’un cas pratique, celui de la société Maroc telecom avec une certaine neutralité sans aucune préférence. Nous avons souhaité montrer que chaque outil doit être connue avec ses apports et ses limites.

C’est l’utilisation intelligente et adaptée de chaque méthode qui permet de préparer de bonnes décisions .

Au terme de ce travail, nous voudrions mettre l’accent sur la relation entre le contrôle de gestion et l’amélioration des performances d’une entreprise, ceci revient à interpréter la phase suivante : » pour gérer … il faut contrôler les performances ».

Une définition de la performance par les deux seules notions d’efficacité (atteindre l’objectif) et d’efficience (consommation de ressources pour atteindre l’objectif de façon optimale) pourrait être réductrice.

La notion de performance est complexe, certes elle est mesurée à un moment donné mais elle ne s’analyse que de façon dynamique, sur le long terme, en effet , la performance doit rendre compte d’une dynamique et de la capacité de l’entreprise à renouveler, pour le future, des résultats favorable, dans de multiples domaines : commerciaux, productifs, financiers, humains, sociaux, environnementaux …

Le contrôle de gestion mettra en place les outils et un ensemble d’indicateurs qui permettront de mesurer, de gérer et de contrôler cette performance : la comptabilité de gestion, la gestion prévisionnelle et les tableaux de bord.

Le contrôle de la performance est conduit à travers différentes logiques : la méthode des coûts complets est une « méthode d’analyse du passé », elle permet de calculer les coûts réels et de mesurer la rentabilité de l’entreprise à partir des informations issues des documents comptables établis.

Toutefois, elle ne permet pas d’analyser l’impact des prises de décisions sur la rentabilité, dès lors la méthode des coûts partiels s’impose comme une « méthode d’analyse de futur » et permet de mener une analyse prévisionnelle des coûts.

Enfin, le contrôle budgétaire dans une démarche de comparaison entre les réalisations et les prévisions, permet de surveiller les écarts, notamment au niveau de l’efficacité du personnel.

L’entreprise doit se positionner dans un environnement concurentiel et doit adopter une stratégie en réalisant l’adéquation entre les objectifs de compétitivité à atteindre (pénétration du marché, rentabilité des modèles …) et les moyens matériels et dumains nécessaires pour les réaliser.

Il convient donc le compléter l’information comptable normalisée à l’aide d’outils de contrôle de la performance.

Le contrôle de gestion vise à concevoir et à gérer les outils qui permettent de piloter et d’aider à la prise de décisions stratégique.

L’objectif est pouvoir apporter des réponses efficientes à des questions aussi variées que :

Quel est le coût des produits finis ou de activités ?

Quel est le niveau optimal de production qui permettra à l’entreprise d’être rentable ?

Quel est le niveau de prix que l’entreprise doit fixer tout en respectant les contraintes du marché ?

Faut-il embaucher en personnel de production ?

Faut-il investir ?

Faut-il décider de faire en interne ou de faire en externe ?

Annexes

I- Maroc Telecom en brève

Raison sociale : Itissalat al Maghreb

Date de création : 25 Février 1988

Forme juridique : Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire

Capital : 8.790.953.400,00 DH

Siège sociale : Avenue Annakhil, Hay Riad Rabat ( Maroc)

Téléphone : +212 37 71 21 21 / 37 70 90 00

Télécopie : +212 37 71 48 60

Internet : www.iam.ma

L’effectif : Maroc Telecom emploi 12094 collaborateurs dont 2550 cadres

Chaiffre d’affaires : 15.2 milliards de dirhams (au 31 décembre 2003)

EBITDA : 6.172 millards de dirhams

Parc d’abonnés : (au 31 décembre 2003 ) : 6.4 Milliard de clients

Fixe :

– 1.2millions de clients

– 90.000 publiphones

– 96,9 % des dérangements sont relevés en mois de 24h et 99.5 % dans les 2 jours qui suivent leur signalisation

Mobile :

– 5.2millions de clients

– Raoming avec 236 opérateurs

– 264 téléconseillers du centre d’appels ont traités 5 millions d’appels en 2003.

Internet:

– 47 000 accès Internet

– 100 000 visites/ jour sur le portail menara

II- Historique :

1984 : Creation par l’Etat d’un établissement publique

L’ONPT : Office National des postes et Télécommunication

19987 : numération de réseau fixe, déploiement du première réseau de téléphonie mobile à la norme NMT450

Années 1990: accélération de la modernisation du réseau Fixe.

1994 : Ouverture du service de téléphonie du réseau Fixe.

1995 : Lancement du service Internet.

1997 : romulgation de la loi 24-96 qui établit et définit le cadre de la libéralisation du secteur des Télécommunications.

26 Fév.1998 : naissance de la société Anonyme à statut privé : Ittisalat Al Maghrib ( Maroc Telecom)

Fév. 2001 : ouverture du capital de Maroc Telecom à un partenaire

Stratégique : vivendi universal.

12 Avril 2001 : acquisition de 54 % du Mauritel.

2002 : réorganisation radicale de la structure d’ Itissalat Al-Maghreb en créant les relais régionaux des pôles.

2003 : Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur.

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :
📌 La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème 📜:
Le contrôle de gestion cas de Maroc Telecom
Université 🏫: Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales - Option : Economie et Gestion de L’entreprise
Auteur·trice·s 🎓:
E. SAIDA & E. ROUKIA & D. SOUAD

E. SAIDA & E. ROUKIA & D. SOUAD
Année de soutenance 📅: Mémoire de la Licence en sciences économiques - 2005-2006
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1 réflexion au sujet de “Les outil du contrôle de gestion : le tableau de bord et reporting”

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