Approches du contrôle de gestion: vérification ou maîtrise

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Approches du contrôle de gestion: vérification ou maîtrise

Traditionnellement, le contrôle de gestion est abordé sur des bases, qui rattachent à un cadre de conception général et « englobant » : comptabilité Analytique,

ce cadre découle de l’idée selon la quelle la conception du système de contrôle de gestion est à la fois un problème de conception de système d’information : cela lui confère une orientation volontariste, générale et synthétique.

Avec l’evolution du contenu et des objectifs du contrôle de gestion, sa conception est passée d’une approche « verification » à une approche « maîtrise », dans un premier temps, puis, suite à l’emergence de l’organisation apprenante comme sujet des pratiques de gestion, vers approche dite globale cherchant une plus grande intégration de tout les acteurs de l’organisation dans le cadre d’un sujet unique : la satisfaction « totale » des clients.

Section I : le contrôle de gestion : vérification ou maîtrise
Les approches fonctionnelles reposent sur l’hypothèse fondamentale de la stabilité et la standarisation des fonctions tant que les entreprises, conservent des activités relativement stable, répétitives , et peu variées il est possible d’y découper et d’y attribuer des irresponsabilités par fonction, d’y opérer des prévisions fondées sur la standarisation des produits et des procèdés ( standarisation : spécialisation + récepion ) .

1-La comptabilité analytique : Approche vérification du contrôle de gestion :
La comptabilité analytique était anciennement appelée « comptabilité industrielle ». Cette dénomination trop limitative ne fut pas retenue dans l’ancien plan comptable au profit de celle de comptabilité analytique qi a été ensuite reprise dans le plan comptable général 1982. Les problèmes de coûts sont de venus prépondérants dans la prise de décision des firmes. A la constatation des coût (prix) de revient réels s’est ajoutée l’etude de leurs variations, ce qui a conduit à l’eclatement du coût de revient pour la recherche d’une meilleur adaptation d’une production persifiée aux conditions du marché, à la prévision de l’exploitation et au contrôle de gestions.

1-1 Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion :
1-1-1 : Les finalités de comptabilité Analytique :
L’objet de la comptabilité analytique (Figure10) est de fournir aux décideurs de l’entreprise, les instruments nécessaires et efficaces pour assurer cette gestion dont la performance à court terme peut être mesurée par le truchement de critères quantitatifs tels que :
• La productivité de l’entreprise
• Sa compétitivité sur le marché
• Sa rentabilité
• Son chiffre d’affaires, … etc.
Selon le code de normalisation comptable Marocaine de 1986 promulgué en décembre 1992 , la comptabilité analytique vise les principaux objectifs suivants :
* La connaissance des coûts et des résultats des differents produits et fonction assurés par l’entreprise.
* L’evaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise
*La connaissance des résultats par produits.
*Le contrôle de gestion a travers la confrontation des prévisions (couts préetablis) et des réalisations (coûts réels) et l’analyse des écarts.
Ces objectifs peuvent être classés comme suit :
Des objectifs à court terme :
* La connaissance des différents coûts partiels
*La détermination des bases d’evaluation de certains éléments du BILAN (ex : stock)
*L’analyse détaillée des résultats obtenus par l’entreprise.
Des objectifs à moyen terme :
*Fournir l’outillage nécessaire à l’élaboration des prévisions des charges d’exploitation.
*La constatation des réalisations et des écarts de prévision.
*La mise à la disposition des décideurs d’outils d’aide à la décision ces objectifs représentent selon « J.MAGERINQ. G AUSSET »

Trois axes d’analyse de la compatabilité analytique :
Le 1er AXE :
La comptabilité analytique « outil de calcul des coûts »
Un tel instrument est d’une importance majeur, dans la mesure où l’entreprise a toujours besoin de connaître des coûts, et ce pour des raisons multiples :
*Détermination des prix d’offre sur le marché
* Proposition de prix lors de l’élaboration des devis
*Compléter les informations de la comptabilité générale pour l’élaboration du bilan ainsi que d’autres états de synthèse.
Le 2ème AXE :
La comptabilité analystique « outil de contrôle de gestion »
Le contrôle étant entendu dans le sens de « maitrise » et donc « pilotage » de l’entreprise a ce niveau la comptabilité analytique fournit aux décideurs les instruments nécessaires et indispensables pour la lecture et l’interprétation des tableuax de bord, bur la base desquels les décisions de redressement sont prises en cas de besoin.
Le 3ème AXE :
La comptabilité analytique « outil de simulation et préparation des décisions » cet axe peut être « tout ozimuts » dans la mesure où le management est très décentralisé, et le pouvoir de décision est partagé entre plusieurs décideurs.
Agissant sur ces trois axes, la comptabilité analytique, vise la maitrise du facteur temps et ses effets sur la vie de l’entreprise. Préoccupation qui se manifeste au niveau de touts les objectifs préalablement cités.
*En tant qu’outil de calcul des coûts et prix de revient, c’est le passé de l’entreprise qui est pris en considération.
*En tant qu’outil de contrôle de gestion, c’est le présent de l’entreprise qui l’emporte.
*En tant qu’outil d’aide à la prise de décision

Figure1 : Finalité de la comptabilité analytique

Source : la comptabilité analytique : outil de gestion : BTE les éditions d’organisation par Michel Parie et Xavier Hubert.

1-1-2 : Organisation et mise en place d’une comptabilité analytique :
• Organisation :
En fonction de leurs activités (prestataires de services commerciales, industrielles), les entreprises organisent leurs réseaux d’analyse, comme l’entendent en fonction de leurs propres besoins.
En revanche, le calcule des coûts selon les différentes phases doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité.
*Mise en place :
D’une manière pratique, le processus de la mise en place d’une comptabilité analytique dans l’entreprise peut se décomposer en neuf étapes que voici :
*Présentation de l’entreprise : produits fabriqués, processus de fabrication, organisation de l’entreprise
*Examen des documents comptables : stocks (méthode de leur evaluation) produits et charges, resultats globeaux.
*Analyse des charges : distribution entre charges directes et charges indirectes.
*Affectation des charges directes aux différents produits
*Détermination des sections à créer en fonction de l’organigramme de l’entreprise.
*Réparatition des charges indirectes au profit des différentes fonctions.
*Distinction entre sections principales et sections auxiliaires et répartition de celles-ci au profit de celles – là
*Imputation des sections principales aux différents coûts
*Calcul des coûts et prix de revient
Une fois mise en place, on constate aisément que la comptabilité analytique est résolument orientée vers le contrôle interne de l’entreprise.

1-2 Analyse et détermination des couts
1-2-1 La hierarchie des coûts.
a-Schèma relatif à la détermination des coûts :
Le cycle de l’exploitation d’une entreprise fait appaitre des phases aux quelles correspondent des coûts successifs. Dans une entreprise industrielle, le réseau des différents coûts est généralement le suivant.

Figure 11 : Schèma relatif à la détermination des coûts

Ce Schéma permet de comprendre la notion de coût de revient qui est la somme des éléments de charges qui pour produit ou un service déterminé, correspond au stade final.

b- Traitement analytique des charges.
Ainsi les charges prises en considération dans le calcul des coûts sont appelées charges incorporables. Elles sont de deux types.
*Charges directes : Sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé sont calcul intermédiaire, c’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.
*Charges indirectes : sont celles qui concernent simultanèment plusieurs objects de coût. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier leur ventilation entre ces coûts nécessite des calcules intermédiaires.
Le tableau suivant montre le processus d’analyse des charges.

Affectation
Figure 12 : Le processus d’analyse des charges .

1-2-2. Typologie des coûts.
Les différents types de coûts sont :
a-les Couts complets :
C’est une méthode classique, Elle est facile à mettre en œuvre et permet de déterminer le coût moyen unitaire pondéré (CMUP) nécessaire à la valorisation des stocks. Toute fois la méthode employée de répartition des charges indirectes peut aboutir à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilités entre produits :
Elle consiste à répartir les charges indirectes (la partition des charges directes ne présentant pas de difficultés) dans des centres de répartition selon des clefs de répartition. Ces clefs qui sont en fait des rapports, sont fixés plus ou moins arbitrairement par le contrôleur de gestion. il n’éxiste en effet pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas une clef fréquemment utilisée pour répartir les charges indirectes des ateliers de production est l’heure de main d’œuvre directe (HMOD). la fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode . En effet elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n’est pas le cas lors que les produits sont hétérogènes. Cette impression dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d’un produit, selon le principe des vases communiquants.

b-le direct consting (méthode du coût variable) :
La méthode permet de calculer des rentabilités prévisionnelles, notament en fonction des prévisions de vente sa mise en place ne présente pas de difficultés majeurs et évités certains problèmes posés par la méthode des coûts complets.
Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit, cette marge reflète la participataion de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variable du direct costing rattachant à chaque produit des charges fixes spécifiques.

c-Les coûts standards.
Les coût standards sont des coût étalonnés avant valeur de normes aux quelles sont comparés les coût réels. La méthode s’est développée notamment dans les entreprises qui travaillent sur commandes spécifiques et établissent des devis on observe le processus d’extension suivant :
1-emploi limité aux éléments primaires du coût qui sont les matières et la main d’œuvre
1- Extension à la prédétermination des charges complémentaires de fabrication dans des centres de responsabilités.
2- extension au calcul prévisionnel des charges de distribution, des charges administratives et des chages financières.
Les écarts constatés entre coûts réels et coûts standards sont analysés en : – Ecarts de quantité (qui révélent des variations de rendement)
-Ecarts de valeur (resultat des différences de prix ou de tarifs)
-Ecarts d’activité (incidence du niveau d’activité, du taux d’emploi des équipements, sur l’absorption des charges structurelles).
Les standards sont étroitement liés à la pratique des budgets s’ils sont correctement établis, cette pratique trouve dans l’entreprise des conditions d’implantation favorables.

d-Le coût marginal (ou différentiel) :
On définit généralement le coût marginal comme étant l’accroissement de coût qui résulte de la production de la dernière unité prise en consideration on dit encore en considerant le coût unitaire et non la masse des charges : « coût d’une unité additionnelles » .
Enfin, si l’on raisonne sur une serie d’unités semblables (faisant l’objet d’un mêm lancement en fabrication) on peut appliquer à cette serie le raisonnement valable pour l’unité.

Les remarques ci dessus nous ont conduit à remettre en question la distinction entre charges fixes et charges variables et à proposer les définitions suivantes « Les charges de structures sont celles que l’entreprise engage pour disposer d’une certaine capacité ou puissance, en fonction des objectifs définis par sa politique générale et conformément à une stratègie impliquant des actions coordonnées à moyen et long terme ».
« Les charges opérationnelles sont celles qui dépendent étroitement du degré d’utilisation de l’intensité et de rendement de l’emploi des capacités et moyen disponibles durant une période courte liée au cycle normal de l’exploitation ».

e-Le coût rationnel :
Nous l’avons proposé comme moyen de réaliser une synthèse en partant de l’idée de norme.
C’est un coût d’equilibre qui réflète l’emploi normal de la capacité structurelle disponible et les consomation normales des moyens opérationnels mis en ouvre Etant donné qu’il est lié à l’établissement correct de programme.
En ce qui concerne les charges de structure les écarts par rapport à la norme d’activité apparaissent en clair.

1-2-3 . Détermination des coûts :
Dans une entreprise industrielle, on détermine généralement les coûts suivants :
** Les coûts d’approvisionnement (ou coût d’acquisition) :
Les coûts d’acquisition sont constitués par les montants hors taxes récupérables figurant sur les factures d’achat de matières premières et autres approvisionnements majorés des frais accessoires d’achat.
On le calcule de la manière suivante :
Coût d’acquisition = prix d’acquisition hors taxes + charges sur achats
** Les coûts de production :
Ils sont constitués par l’ensemble des charges supportées en raison de la fabrication des biens ou de prestation des services ces charges comprenent :
-Les coûts d’acquisition des matières premières et autres approvisionnement consommés lors de l’opération de production.
-Les autres charges de production
Le coût de productions sera calculé de la manière suivante :
Coût de Production : charges totales de production + Encours initiaux – Encours finaux.
** Les coûts de distribution :
Ils sont contitués par l’ensemble des charges de la fonction de distribution afférentes aux ventes ou aux prestations effectuées au cours de la période.
On calcule un coût de distribution pour chaque sorte de produits ou services vendus
** Les coûts de revient :
Ils sont constitués par la totalité des charges supportées en raison de l’achat, de la production et de la distribution d’un produit ou d’un service vendu.
Dans les entreprises industrielles, les côuts de revient comprennent :
*Le coût de production des produits vendus
*Le coût de distribution
*Les charges communes non affectées à une fonction

On le calcule de la manière suivante :
Coût de revient = Coût de production des produits vendus + charges de distribution.
Ainsi le resultat analytique est obtenu en retranchant des ventes le coût de revient calculé : Résultat analytique = Ventes – coût de revient
Un tel résultat doit faire l’objet d’une comparaison avec celui trouvé en comptabilité générale, en tenant compte des différences de traitement comptable, qui comprennent :
*Des différences d’incorporation
*Des différences d’inventaire
De telles critiques ont montré que la comptabilité analytique n’est pas a même de constituer l’instrument le plus performant pour la pratique d’un contrôle de gestion actif.

Ceci étant, le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion.

2- La gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion

La gestion budgétaire est le domaine le plus traditionnel et vrai- semblablement le plus appliqué dans les entreprises parmi toutes les applications du contrôle de gestion.
Le plan comptable 1982 donne la définition suivante :
« Gestion budgétaire : mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés applés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».

2-1. Procédure budgétaire :
2.1.1 : définition et rôle des budgets :
Un budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l’entreprise.
Les budgets financiers sont l’expression monétaire des attentes de la direction, concernant le chiffre d’affaires, la situtation financiére et les flux monétaires, Alors que les comptes annuels concernant habituellement les exercices passés, on peut aussi établir des comptes pour les exercices futurs, a l’appui des budgets financière, on trouve des budgets non financiers indiquant, par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes, l’effectif du personnel à employer.

De nombreuses organisations adoptent le cycle budgétaire suivant :
1-définition des objectifs de l’organisation, dans son ensemble comme ses subpisions, l’equipe de direction donne son accord au projet.
2-Etablissement d’un cadre de référence, d’un ensemble de prévisions détaillés, aux quels les résultats réels seront comparés.
3-Recherche des écarts par rapport aux prévisions si nécessaires, des actions correctives sont entreprises.
4-Redéfinition d’un programme compte tenu du retour d’experience et de l’evolution de la situation.

2.1.2. Les principaux budgets :
Les différents types sont
*Budget des ventes :
Questions :
-Quels produits vendre ?
-quelles quantités ?
-à quels prix ?
-Dans quelles conditions d’écoulement ? (Mode de distribution et échelonnement dans le temps).
Les réponses à ses questions mettent en jeu, notament :
-L’exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilité à posteriori, c’est-à-dire en examinant le mouvement des ventes , produits , suivant les localisations géographiques, les modes de distribution, la nature des clients ,etc ….
-L’utilisation des données statistiques concernant le marché actuel et potentiel : répartition du revenu national, importance des crédits budgétaires de l’Etat ou des collectivités locales qui pourrant être consacrées à des commandes, etc …….
-Les échanges de vu qui doivent intervenir entre les chefs d’entreprise de la même branche et leur organisation syndicale.

*Budget de production :
Les prévisions de procuction sont faites en fonction des prévisions de ventes et compte tenu de l’etat des stocks de produits finis. Il importe de faire les calculs de manière à eviter l’occumulation de stocks excessifs. A partir des prévisions globales de production on établit le planning des ateliers en s’efforçant d’équilibrer leur charges de telle sorte qu’il n’existe pas de goulots d’etranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties, ce point est particulièrement important, les ateliers sont interdependants, il faut éviter qu’un atelier travaillant à 100% de sa capacité normale n’alimente l’atelier suivant qu’à concurrnce de 60 % par exemple de sa capacité.

Le calcul de l’equilibrage rationnel des charges de travail conduira peut être à reviser les hypothèses de prévisons de ventes on tiendra compte de l’incidence des charges fixes sur le coût unitaire de production
L’avantage de l’installation d’un matériel permettant de supprimer des heures supplémentaires sera mis en balance avec la charge d’amortissement, compte tenu du taux d’emploi de la capacité de production.

*Budget d’approvisionnements :
Il est fait bien entendu, en même temps que le budget de production après avoir chiffré le flux des quantités de matières utiles pour alimenter le flux de production il faudra prévoir la répartition des commandes dans le temps, de manières à ne pas entamer dangereusement le stock de sécurité tout en évitant des gonflements qui entament la rentabilité des capitaux.

*Budget d’administration :
C’est pour ce budget que les évolutions sont plus délicates car l’activité des services administratifs ne se mesure pas quantitativement comme celle des ateliers de production.
Les entreprises très organisées peuvent pousser assez loin l’analyse des tâches administratives des postes de secrétariat pour affecter des frais administratifs budgétés aux sections utilisatrices.

*Budget d’equipement :
Ce budget est evidement établi sur une periode plus longue que celle qui sert de base au budget d’exploitation et tient compte de l’evolution prévisionnelle des ventes à long terme. De ce fait, il comporte une grande part d’aléas. Il est particulierement incertain en cas de variation de la conjoncture ou de changements dans la politique du crédit.
La nécessité de faire des prévisions sur la durée de vie des produits explique que le chef d’entreprrise doit faire appel à une documentation professionnelle soigneusement tenu à jour.

*Budgets de trésorerie.
Toute entreprise sait bien qu’elle doit faire des prévisions de tresorerie pour assurer convenablement ses échéances, mais ces prévisions ne sont pas pour autant systématiquement organisées. la bonne régle consiste à établir le budget de tresorerie en transposant dans le temps :
-Le budget d’exploitation
-Le budget d’equipement
Pour établir le budget de tresorerie-exploitation on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement on note les décaissements correspondant aux charges prévus et les encaissements correspondant aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenu des fournisseurs ou des crédits accordés aux clients .
Pour établir le budget de tresorerie-équipement on part du programme d’équipement et on met en place dans le emps les dépenses qui seront couvertes par l’autofinnancement ou par le recours au credit.

2.1.3 – Etapes de la procédure budgétaire.
L’élaboration d’un budget suit une procedure en cinq étapes :
*Première étape : La direction générale transmet aux responsables des centres:
-Les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l’année à venir, ces objectifs sont extraits de plan opérationnel de l’entreprise.
-Les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des marchés, taux d’inflation et taux de change, niveau des salaires, etc …).
*Deuxième étape : chaque responsable de centre etabit un projet de budget compte tenu :
– des instructions communiquées par la direction
– Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.
*Troisième étape : Les diffèrents projets de budgets sont consolidés et un projet d’états financiers est établi. Cette synthèse fait ressortie des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d’activité prévus dans les différents centres. Les projets d’etats financiers peuvent réveler des problèmes de tresorerie et des difficultés de financement.
* étapes suivantes : La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets. Il s’ensuit une navette budgétaire et des négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge convenable l’ensemble des budgets. ceux-ci sont alors découpés en tranches mensuelles en tenant notamment compte des variations saisonnières. Ils deviennent alors définitifs.
*Actualisation ultérieure : la budget de l’année N est périodiquement actualisé en cours d’année pour tenir compte des réalisations et de l’evolution de l’environnement.

Ces étapes peuvent être schématiser comme suit :

Figure 13 : La procédure budgétaire

2-2 Les centres de responsabilité budgétaire :
Une structure d’organisation (ou structure organisationnelle) est un ensemble de chaînes de responsabilité à l’intérieur d’une entité.
Pour réaliser les objectifs de son budget général, une organisation doit coordonner les efforts de tout son personnel, du sommet jusqu’à la base ce ci suppose une attribution de responsabilités aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et dirigent les ressouces humaines et matéreilles. Les budgets n’existent pas pour eux –même. Ils sont destinés à aider les responsables a réaliser leurs objectifs propres et, par voie de conséquence à contribuer à la réalisation des objecifs de l’organisation.

Chaque manager, quelque soit son niveau hièrarchique est responsable d’un centre de responsabilité. un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subpision d’une organsiation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activités, plus la position hierarchique est élevée , plus le centre de responsabilité est étendu et, sauf exceptions, plus nombreux sont les subordonnés qui rendent compte la comptabilité de gestion mesure les prévisions ( par les budgets ) et les actes par les resultats réels ) de chaque centre de responsabilité , on distingue quatre catégories de centre de résponsabilité :
1-Centre de coût, le chef est comptable des coûts
2- Centre de chiffre d’affaires, le chef est comptable du chiffre d’affaires.
3- Centre de profit, le chef est comptable du chiffre d’affaires et des coûts
4- Centre d’investissement, le chef est comptable des investissements, du chiffre d’affaires et des coûts.

2-3. Contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posterriori les réalisations avec les prévisions du budget d’un centre de responsabilité, cette procédure :
-dégage des écarts entre les montants realisés et les montants budgétés.
-comporte une phase d’indentification des causes d’écarts.
-est la base d’actions correctives
-est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité

2-3-1 : Stratégie et prévisions :
Les plans et budgets sont parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maitriser la gestion des organisations. La méthode budgétaire rend d’avantage de services quand elle est intégrée à la stratégie de l’arganisation. La stratégie d’une organisation peut être définie comme l’adaptation du potentiel de cette derniere aux apportunités du marché en vue de la réalisation de ses objectifs généreaux.

Figure 14: Interaction entre stratégie et la planification

Observons la figure n°5 la stratégie implique une planification aussi bien à long terme qu’à court terme qui conduit à la formulation des plans (long terme) et des budgets (courte terme) les fléches pointées dans les deux directions signalent que planification, plan et budgets sont interdépendants.
2-3-2 L’analyse des écarts :
Désignons par :

R ………….. Le montant réalisé (ou réel)
P ……………Le montant préetabli (c’est-à-dire Budgétaire)
E…………….. L’ecart (positif ou négatif).

E= R -P

Le calcul des écarts nécessite une coincidence entre le plan budgétaire (liste des budget et leurs éléments) et le plan de compte de la comptabilité analytique.
La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives eventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement.

a-Sélection des écarts :
Les écarts calculés pour l’ensemble des budgets d’une entreprise peuvent être fort nombreaux. Dans chaque centre de responsabilité il y a autant d’ecarts, ou presque, qu’il y a de références de produits et de poste de charges.
Il est nécessaire de sélectionner cette information :
-en ne communiquant à chaque responsable que l’information qui le concerne.
-en ne communiquant que l’information significative, c’est-à-dire les écarts, dans la valeur absolue, rapportée au montant budgété, exede un pourcentage minimal (on qualifiée de contrôle par exception l’application de ce second critères de selection).

b-Exploitation des écarts :
*Transmission et analyse de l’information :
* Les responsables des centres de responsabilité prennent d’abord connaissance des écarts qui les concernent. L’inforamtion est habituellement produite par le système d’information de l’entreprise. Elle est, soit communiquée aux responsables sous forme d’etats imprimés soit directement disponible sur le terminal inpiduel du responsable.
Le responsable fait une première analyse des causes d’écarts puis il transmet à sa hierarchie et / ou au contrôleur de gestion un rapport de contrôle sur les écarts de son centre de responsabilité et sur leurs causes.
L’envoi de ce rapport est suivi de demandes d’exploitation et de directives qui peuvent être transmises par écrit ou discutées au cours de ruénion de suivi budgétaires, ces réunions périodiques sont normalement animées par le contrôleur de gestion.
* Actions correctives :
** Révisions des normes : des prévisions budgétaires irréalistes sont parfois à l’origine des écarts. L’action va consister à réviser les normes techniques de consommation de ressources, de prix etc…, qui servent de base à l’élaboration des prévisions.
** Contrôle anticipé ou contrôle a posteriori : si des écarts dévaforables sont décelés sur une operation avant son achévement des mesures sont prises immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’ecarter le moins possible du resultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé.

Si les écarts ne sont connus qu’après l’achévement de l’opération, des mesures sont prises pour agir sur les réalisations ultérieures, soit en confortant les causes des écarts favorables, soit en rémédiant aux causes des écarts défavorables c’est ce qu’on appelle le contrôle a posteriori.
La comptatbilité analytique ou la gestion budgétaire constituent des instruments pour le contrôle de gestion. La vérification et la maîtrise de l’administration d’une organisation impliquent également de disposer d’informations quantitatives de références et de normes internes qu’externes, c’est-à-dire d’un système d’information d’aide à la décision intégrant par exemple, outre des modèles de représentation, des modèles d’optimisation et de simulation.
Chapitre II: les approches du contrôle de gestion
PARTIE I :L’approche théorique
Le contrôle de gestion : Cas : MAROC TELECOM



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