Le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion

5 October, 2009 | Economie & Gestion

L’approche théorique – PARTIE I :
Chapitre I : le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise

Section 3 : Le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion :
Nous examinerons successivement :
-L’interelation entre strategie et contrôle des gestion.
-La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion
-L’extension de besoin au contrôle de gestion.

1-L’interelation entre stratégie et contrôle de gestion
1-1: les tendances du contextes stratégiques :
La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l’environnement. Elle est un volet essentiel qu’il convient de bien interioriser pour faire du contrôle de gestion.

Le champ du contrôle de gestion a pendant très longtemps été cantonné au domaine budgétaire. Cependant deux facteurs concomitants qui ont marqué le dernier quart du XXe sicecle l’ont étendu progressivement à la planification opérationnelle, puis à l’information stratégique :

 l’accroissement de la complexité des organisation et des processus de production a fait apparaître le besoin de régularisation des structures des entreprises en vue , d’une part , de réagir à des évolutions non souhaitées et , d’autre part , d’introduire la flexibilité indispensable .
La turbulence de l’environnement et des marchés à necessité une plus grande réactivité à l’incertitude économique , mais aussi une vision stratégique permettant aux décideurs d’être prêts à toute eventualité .
Veille économique et veille technologique sont alors apparues comme les fondements essentiels de la planification stratégique et la fonction contrôle de gestion à dû s’organiser pour repondre au attentes des dirigeants en matière d’information stratégique.



1-2. La stratégie et le contrôle de gestion.
L’expression de la stratégie d’une entreprise peut être définie comme : « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » .
Ou, de manière complémentaire mais dans une acception plus inspirée par l’esprit du contrôle de gestion :
« Une définition de la performance attendue à partir d’un ensemble d’objectifs et de concepts (le positionnement stratégique, les chaine de valeur, la notion d’inducteur de coût) .
Aussi, l’indentification de la relation : stratégie, contrôle de gestion, passe par une réflexion en trois points.

Le contrôle de gestion et le diagnostic : tout diagnostic stratégique part non seulement de l’examen approfondi des forces et faiblesses internes mai aussi des apportunités et menaces de l’environnement. La démarché stratégique consacre une part importante à l’analyse du système concurrentiel (entreprises / Marchés / concurrents) et aux méthodes d’aide à la décision stratégique. Cependant, si le diagnostic stratégique est une base impérative, c’est la démarche de mise en œuvre de la stratégie qu’est le point critique et la cause première des échecs des entreprises : pour cette raison, le contrôle de gestion reste l’outil privilégié de toutes entreprises.

Le contrôle de gestion et le pilotage : d’après demestère , le Pilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie , au sein d’une structure , sur un ensemble de système d’information comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabitité de gestion , qu’est le contrôle de gestion .

Le pilotage et donc le contrôle de gestion sont au cœur d’un ensemble de relations comme le montre le schéma suivant:

structure-strategie
Figure 5 : Mesure et pilotage des performances .

La place du contrôle de gestion dans le processus stratégique : le contrôle de gestion est appelé à être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Pour ce faire, il intervient avant, pendant et après l’action.

2-La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion :
2-1 : Définition :
La structure : est la décomposition des services, le découprage des tâches et les relations hiérarchiques (sens restreint et statique). Dans un sens plus dynamique, la structure intégre également les procédures de fonctionnement et de communication entre les différents composants du système entrepris.
L’organisation : D’après Robins , l’organisation est « un ensemble de moyen identifs partagés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fanctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants » : c’est une division des taches et coordination .
D’une vision dynamique, dépassement de l’organigramme, l’organisation correspond :
• à la structure choisie pour répartir le travail, tant à l’intérieur qu’à l’exterieur dans l’entreprise.
• à la délimitation du pouvoir et des processus de prise de décision
• aux systèmes d’informations mis en place
• à l’animation des acteurs

2-2 Formes :
2-2-1 : Structures :
En donnant au terme de structure le sens de « répartition des tâches et des responsabilités », on peut distinguer trois types de structure de base :
 La structure fonctionnelle :
L’organigramme suivant en est une illustration

Figure 6 : La structure fonctionnelle .
L’entreprise est découpé en fonction à la tête des quelles sont nommés des respansables compétents dans leur domaine , ce type de structure est le plus fréquens dans les premières phase de développement des entreprises ayant un nombre limité d’activités et de petite taille , une ligne hierarchique et un cloisonnement s’établissent , chaque responsable protégeait son domaine seule la direction générale garde une vision d’ensemble du fonctionnement de l’ entreprise et assure la coordination entre les fonctions .

 La structure divisionnelle :

Figure7 : la structure divisionnelle .

Ce type de structure est mieux adapté aux entreprises diversifiées, chaque division correspond à un segment stratégique ou à un ensemble homogène de segments stratégique. Une grande entreprise très diversifiée qui adopte ce type de structure ressemble en fait à un ensemble de petites entreprises mono- productrices
 La structure mattricielle :

Direction des approvisionne Direction de la productio Dirction commerciale Direction financière
Direction Activité 1
Direction Activité 2

Figure 8 : la structure Divisionnelle (2).

2-2-2. Organisations :
Une organisation par processus : Cest une organisation permanente dans laquelle toutes les actions concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne (clients internes) ou externe (client externe).
 Une organisation par projet : Elle consiste à mobiliser, de manière temporaire, pour un objectif bien précis, des individus rattachés à des services, en fonction de leurs compétences.
 Une organisation en réseau : C’est un système souple de coopérations qui fait éclater les frontières de l’entreprise. Il permet une flexibilité dans le temps et l’espace et peut être aussi un moyen de réduire les coûts.

2-3. Structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion
2-3-1. Structure et contrôle de gestion.
Pour mesurer les performances de l’activité, il est nécessaire de décomposer l’organisation. C’est pourquoi la structur, comme élément du sustème de décision, de communication et de coordination, est important et influence le contrôle de gestion. A ce titre, le contrôle de gestion doit mettre en place des indications et des tableux de bord pour suivre les realisations en s’appuant sur le découpage de l’activité.

2-3-2 : Organisation et contrôle de gestion :
La simple lecture des annonces du journal le Monde ou des Echos renseigne sur la place que les entreprises accordent aujourd’hui à la fonction de controleur de gestion. La prise de conscience date d’une quinzaine d’années, les chocs petroliers de 73 et 76, ainsi que l’augmentation de l’inflation dans les années qui ont suivi, ont favorise le développement de cette fonction.
Autrefois réservé aux grandes structures, les seules à pratiquer une gestion rigoureusement contrôlée, le contrôle de gestion est maintenant présent partout, il s’est donné un contenu, des tâches, une mission.

3-L’extension de besoins du contrôle de gestion.
3-1 : Le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance :
Pour ce faire, le contrôle de gestion doit remplir un double rôle :
*Aider à piloter l’efficacité : gérer les facteurs des decompétitivités par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques.
*Aider à piloter l’efficience : gérer le moyens opérationnel pour atteindre les objectifs fixes et donc maitriser les facteurs de l’equilibre financier.
De même, pour H. Bouquin, le rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance renvoie à la triple exigence de :
• Modéliser
• Organiser la division du travail du management
• Réguler les comportements

3-2- le contrôle de gestion comme outil de pilotage du changement :
Pour accomplir ce rôle, le contrôle de gestion doit contribuer à :
-l’aide de la réactivié stratégique par la mesure performente du couple valeur –coût.
-L’aide à l’amélioration opérationnelle
-L’aide au changement organisationnel : règuler les comportements
Le succés de toute entreprise dépend aujourd’hui largement de la manière dont elle s’adapte aux mutations et changements de l’environnement de plus en plus accélérées, ainsi que de la manière dont elle est organisée pour les écouter, les accompagner ou les subir, càd aussi de la manière dont elle organise sa visibilité.
Dans se contexte, le contrôle de gestion, apparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme (de la stratégie à l’exécution), intervient pour informer les décideurs en vue de la prise de decisions, et gérer le changement organisationnel.
Le contrôle de gestion : Cas : MAROC TELECOM

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